去年以來，金融危機蔓延，歐債危機加劇，世界經濟下行，國內經濟增幅下調。這種背景下，煤炭市場出現了產品滯銷、庫存壓力增大、價格大幅下滑的現象，煤炭企業受到市場危機的嚴重沖擊。

在不少煤炭企業出現虧損的情況下，不少煤炭企業依舊展現出抗御市場風險的強大實力。

2011年神華集團的資產規模已經達到6269億元，營業收入2820億元，實現原煤產量4億多噸。2012年，在煤炭行業整體下行的壓力下，神華集團仍實現了700多億的利潤。兗礦集團成功實現上海、香港、紐約、澳大利亞四地上市。開灤煤礦正致力于打造中國的“魯爾”，計劃到“十二五”末，原煤產量達到1億噸，營業收入達到2500億元。淮南礦業集團做到了以無缺煤之憂、無市場之憂、無鐵路運力之憂、無煤電行業壁壘之憂為特征的“四無憂”。晉煤集團2012年前10個月即實現營業收入1334億元，利潤35.8億元。

制勝有方

這些煤炭企業又是如何抵御風險的？答案在于其有效的市場戰略。

神華之所以繼續高奏凱歌，主要得益于通過礦、路、港、航平向產業的一體化，煤、電、油、化縱向產業的一體化以及供、產、運、銷一條龍的運營一體化，破解煤炭運輸難，煤價和企業效益關聯度過大，煤炭產業單一風險大等長期存在的瓶頸問題。

兗礦集團國內外同時“開花”，勝于國際化領先一步。自20世紀90年代起，兗礦集團高層就積極開展海外投資的研究和準備工作。不但成為第一家“走出去”開發海外煤炭資源的中國企業，更完成了2008年中國企業在澳大利亞最大一宗收購案。

開灤集團之所以雄心勃勃，主要因為其劍走偏鋒，因發展煤炭物流產業而帶來的底氣。煤路港航一體化、專業化煤炭物流為特色的現代物流新模式，“立足煤不依賴煤，延伸煤不拋棄煤”，實現了由“企業物流”向“物流企業”的轉變，2012年物流業務收入1122億元；為這家有130多年歷史的煤炭企業轉型提供了良好的基礎。

淮礦集團能做到“四無憂”，在當前國內煤炭行業景氣指數下滑的狀態下還能夠堅持以較大幅度給工人漲工資，這和在全國率先打破行業與區域界線密切關聯。該集團讓煤炭資源轉化為電力，變輸煤為輸電，實現煤電一體化，努力實現“建大礦、辦大電、做資本”。

在強企和老企林立的煤炭行業，晉煤集團異軍突起，主要凸顯出“氣化”的特色轉型道路。晉煤借助地方政策的推動，與同行合作，掀起“氣化山西”的熱潮，為自己贏得了市場機遇；同時，自主研發的井上井下聯合抽采技術，使煤層氣抽采量提升4倍以上。

謀略在先

可以說，如果沒有對企業可持續發展的超前研判，以及對市場變化和業內競爭的敏銳意識，并對企業發展戰略及時布局或者改變，這些企業在突如其來的市場變化面前仍能按照自己的節奏，在成功應對市場挑戰的同時還能取得不俗的市場業績，幾乎是不可能的。

因此，“謀戰略”，即在一定時期內，對全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策以及資源調配做出科學決策，是企業成功的保證。

現實條件下，煤炭企業該如何“謀戰略”？筆者認為，要從以下幾個方面努力：

首先，要了解、把握和善于利用國家政策。這幾年，國家鼓勵煤炭行業的兼并重組，煤炭企業應立足能源做強做大，牢牢堅持發展煤炭主業不動搖，抓住一切機會實施兼并擴張發展，使企業獲得跨越式成長的機會。

其次，要在立足煤炭適度多元上潛心經營。縱觀前文提到的這些優秀煤炭企業，其共同點就是，從縱向、橫向出發，把企業做強做大，延伸產業鏈、尋找增值點、控制價值鏈、掌握利潤點，不斷提高煤炭的內在價值，達到降本提效的目的。

最后，發展視野要開闊。在把集團本部作為管理中心、控制中心、技術中心、資本中心的基礎上，聚焦省外、國外的煤炭資源富集地區。仔細觀察優秀的煤炭企業，會發現其觸角不但延伸到了山西、內蒙古、新疆、貴州、陜西等地區，更已經在澳大利亞、加拿大、蒙古等安營扎寨。外部反哺本部、保障本部是很貼切的寫照。

當然，戰略制定不是憑空捏造，制定戰略時，煤炭企業及其領導人需要對所在行業、市場內外部條件的變化以及企業發展態勢保持清醒的認識，企業戰略一定要建立在對市場、發展環境以及本企業實際情況充分了解和分析的基礎之上。