回首2012年的中國工程機械行業,三一重工收購德國普茨邁斯特、柳工收購波蘭HSW、山東重工收購意大利法拉帝、濰柴收購德國凱傲、徐工集團并購德國施維英,等等,一系列大手筆并購事件顯示出中國機械工程行業正在加快“走出去”的步伐。
然而“走出去”之后呢?正如詹純新所言,相當多的企業,可以憑借一次聰明的決策,抓住一個偶然的機會,做成一筆合算的國際買賣,實現“走出去”。但真正的國際化不僅僅是要“走出去”,更重要的是要“走進去”,而足夠多的事實表明,企業走出去易,走進去難。
“一對好青年,戀愛結婚了!”在濰柴動力并購德國凱傲集團新聞發布會上,譚旭光以此幽默的語言描述這一歷史性重大事件。相比傳統印象中商場征戰的冷漠無情,這一比喻無疑多了些許溫情,也形象地說明了并購的原則――各取所需,雙方共贏。但中國工程機械商貿網記者認為,還需引用另一句話加以警醒:婚姻是愛情的墳墓。許多看似美滿的結合,經過無數雞毛蒜皮的糾纏后往往遺失掉最初的美好,在“相看兩相厭”之后,最終分道揚鑣。
并購如新婚,幸福才重要
中國工程機械商貿網總裁牟文青表示,根據著名的“七七定律”,表面上已經并購成功的中國工程機械企業們也應該未雨綢繆,有所警醒——70%的企業并購會因為種種原因失敗,而其中70%失敗于并購后的公司文化整合。
那么,工程機械企業的并購這條“婚姻之旅”究竟如何走才能迎來長久的幸福呢?中國工程機械商貿網記者與您一起來探討。
低姿態、硬規則、齊共舞:中聯致力解決“走進去”難題
2008年,中聯重科并購意大利CIFA公司。作為機械裝備行業里第一家實施海外并購的公司,中聯與其他“走出去”的中國企業一樣遇到了諸多困難,比如08年并購完成后就遇到金融危機,當時業務直線下滑,如何整合企業,如何安定人心、團結隊伍、轉危為機,中聯面對著艱巨的挑戰。
中聯重科并購意大利CIFA公司
“一是身處全新的環境,卻以慣性的思維行事,二是雖然并購雙方在股權上形成了隸屬關系,但在文化上并沒實現真正融合,三是雖強勢的實現了收購、但難以實現整合。”分析困難,詹純新認為融合和整合是企業并購必經的兩個階段,而融合是整合的前提。詹純新將方法歸納為三個要素,即“低姿態、硬規則、齊共舞”九字方針,他認為先以低姿態融合對方,再以硬規則和齊共舞進行全方位整合,并購效果將事半功倍。
經過4年的執行驗證,如今的CIFA不僅走出金融危機的低谷,還成功實現扭虧為盈,2012前三季度CIFA的利潤是其在金融危機前、2007年全年利潤的3倍。另外,通過并購,中聯重科獲得了CIFA先進的技術,掌握了傲視同行的碳纖維泵車臂架復合專*技術和七節臂技術,同時還有CIFA全球營銷網絡的支持。
中聯重科副總裁何文進表示,中聯重科因為并購CIFA一舉躍居全球混凝土機械行業第一。2012下半年中聯混凝土業務實現170億元收入,同比增長超50%,呈高速增長態勢,初步顯現08年并購成效。
不過成績雖然令人滿意,但離最終實現全球工程機械業前三的目標,中聯和CIFA顯然還有很長的路要走。
三一并購大象:成功在于包容
2012年1月份,三一重工斥資將全球混凝土機械巨頭普茨邁斯特“攬”入懷中。
“我們收購大象不像之前的一些國外巨頭對中國品牌的收購,要消滅一個全球品牌,我們是在開創一個收購新模式。在保持大象自身優勢的同時,三一慢慢將國外優秀技術滲透到自身中使用,這樣不僅鞏固了完整的產業鏈條,更加強了高端品牌形象建設,讓大象輕裝上陣,成為海外業務的主力!毕蛭牟ū硎尽
三一并購大象:成功在于包容
在向文波看來,三一并購大象后的成果,從目前來看還是令人滿意的。今年1-6月份,三一重工所有產品出口同比增長翻番,在完成對普茨邁斯特的并購后,其業務增長超過10%,今年的利潤增長高達79%。
但另一方面,兩家公司的磨合期遠未結束,現在雙方還無法完全發揮出1+1>2的效應。而有業內人士認為,普茨邁斯特與三一最大的矛盾集中在市場份額,在于對全球除中國以外的整個混凝土機械市場的開拓上。
對于雙方合作的現狀與未來,普茨邁斯特CEO肖毅也將之比喻成一樁婚姻,“愛還在,但我們必須發展這段婚姻!敝劣谙胂笾械男腋#敖^對還有很長的一條路要走!
未來的路如何走,向文波認為重點在于“包容”,“并購德國的一家企業,你必須按照德國本土化的模式去管理它,本土化人才、本土化的管理方式、本土化的法律法規等。你不能指望把一個德國的公司改造成中國的,把德國人的思想理念改變成中國人的思想理念。”向文波認為,普茨邁斯特,一家存在了這么多年的老企業,已經適應了當地的文化、法律、市場環境。“文化整合為什么難,因為它本身就是錯誤的,不是整合,而是包容!痹趪H化并購中,要包容他們的理念,他們的思想,他們的行為模式。
徐工并購施維英 從文化融合入手
2012年7月6日,徐工集團以2.2億歐元總投資完成了對德國混凝土巨頭施維英52%控股權的交割,在當日舉行的儀式上,王民喊出了“重塑混凝土機械產