回首2012年的中國工程機械行業(yè)，三一重工收購德國普茨邁斯特、柳工收購波蘭HSW、山東重工收購意大利法拉帝、濰柴收購德國凱傲、徐工集團(tuán)并購德國施維英，等等，一系列大手筆并購事件顯示出中國機械工程行業(yè)正在加快“走出去”的步伐。

然而“走出去”之后呢？正如詹純新所言，相當(dāng)多的企業(yè)，可以憑借一次聰明的決策，抓住一個偶然的機會，做成一筆合算的國際買賣，實現(xiàn)“走出去”。但真正的國際化不僅僅是要“走出去”，更重要的是要“走進(jìn)去”，而足夠多的事實表明，企業(yè)走出去易，走進(jìn)去難。

“一對好青年，戀愛結(jié)婚了！”在濰柴動力并購德國凱傲集團(tuán)新聞發(fā)布會上，譚旭光以此幽默的語言描述這一歷史性重大事件。相比傳統(tǒng)印象中商場征戰(zhàn)的冷漠無情，這一比喻無疑多了些許溫情，也形象地說明了并購的原則――各取所需，雙方共贏。但中國工程機械商貿(mào)網(wǎng)記者認(rèn)為，還需引用另一句話加以警醒：婚姻是愛情的墳?zāi)埂ＴS多看似美滿的結(jié)合，經(jīng)過無數(shù)雞毛蒜皮的糾纏后往往遺失掉最初的美好，在“相看兩相厭”之后，最終分道揚鑣。

并購如新婚，幸福才重要

中國工程機械商貿(mào)網(wǎng)總裁牟文青表示，根據(jù)著名的“七七定律”，表面上已經(jīng)并購成功的中國工程機械企業(yè)們也應(yīng)該未雨綢繆，有所警醒——70%的企業(yè)并購會因為種種原因失敗，而其中70%失敗于并購后的公司文化整合。

那么，工程機械企業(yè)的并購這條“婚姻之旅”究竟如何走才能迎來長久的幸福呢？中國工程機械商貿(mào)網(wǎng)記者與您一起來探討。

低姿態(tài)、硬規(guī)則、齊共舞：中聯(lián)致力解決“走進(jìn)去”難題

2008年，中聯(lián)重科并購意大利CIFA公司。作為機械裝備行業(yè)里第一家實施海外并購的公司，中聯(lián)與其他“走出去”的中國企業(yè)一樣遇到了諸多困難，比如08年并購?fù)瓿珊缶陀龅浇鹑谖�機，當(dāng)時業(yè)務(wù)直線下滑，如何整合企業(yè)，如何安定人心、團(tuán)結(jié)隊伍、轉(zhuǎn)危為機，中聯(lián)面對著艱巨的挑戰(zhàn)。

中聯(lián)重科并購意大利CIFA公司

“一是身處全新的環(huán)境，卻以慣性的思維行事，二是雖然并購雙方在股權(quán)上形成了隸屬關(guān)系，但在文化上并沒實現(xiàn)真正融合，三是雖強勢的實現(xiàn)了收購、但難以實現(xiàn)整合。”分析困難，詹純新認(rèn)為融合和整合是企業(yè)并購必經(jīng)的兩個階段，而融合是整合的前提。詹純新將方法歸納為三個要素，即“低姿態(tài)、硬規(guī)則、齊共舞”九字方針，他認(rèn)為先以低姿態(tài)融合對方，再以硬規(guī)則和齊共舞進(jìn)行全方位整合，并購效果將事半功倍。

經(jīng)過4年的執(zhí)行驗證，如今的CIFA不僅走出金融危機的低谷，還成功實現(xiàn)扭虧為盈，2012前三季度CIFA的利潤是其在金融危機前、2007年全年利潤的3倍。另外，通過并購，中聯(lián)重科獲得了CIFA先進(jìn)的技術(shù)，掌握了傲視同行的碳纖維泵車臂架復(fù)合專*技術(shù)和七節(jié)臂技術(shù)，同時還有CIFA全球營銷網(wǎng)絡(luò)的支持。

中聯(lián)重科副總裁何文進(jìn)表示，中聯(lián)重科因為并購CIFA一舉躍居全球混凝土機械行業(yè)第一。2012下半年中聯(lián)混凝土業(yè)務(wù)實現(xiàn)170億元收入，同比增長超50%，呈高速增長態(tài)勢，初步顯現(xiàn)08年并購成效。

不過成績雖然令人滿意，但離最終實現(xiàn)全球工程機械業(yè)前三的目標(biāo)，中聯(lián)和CIFA顯然還有很長的路要走。

三一并購大象：成功在于包容

2012年1月份，三一重工斥資將全球混凝土機械巨頭普茨邁斯特“攬”入懷中。

“我們收購大象不像之前的一些國外巨頭對中國品牌的收購，要消滅一個全球品牌，我們是在開創(chuàng)一個收購新模式。在保持大象自身優(yōu)勢的同時，三一慢慢將國外優(yōu)秀技術(shù)滲透到自身中使用，這樣不僅鞏固了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，更加強了高端品牌形象建設(shè)，讓大象輕裝上陣，成為海外業(yè)務(wù)的主力。”向文波表示。

三一并購大象：成功在于包容

在向文波看來，三一并購大象后的成果，從目前來看還是令人滿意的。今年1-6月份，三一重工所有產(chǎn)品出口同比增長翻番，在完成對普茨邁斯特的并購后，其業(yè)務(wù)增長超過10%，今年的利潤增長高達(dá)79%。

但另一方面，兩家公司的磨合期遠(yuǎn)未結(jié)束，現(xiàn)在雙方還無法完全發(fā)揮出1+1>2的效應(yīng)。而有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，普茨邁斯特與三一最大的矛盾集中在市場份額，在于對全球除中國以外的整個混凝土機械市場的開拓上。

對于雙方合作的現(xiàn)狀與未來，普茨邁斯特CEO肖毅也將之比喻成一樁婚姻，“愛還在，但我們必須發(fā)展這段婚姻。”至于想象中的幸福，“絕對還有很長的一條路要走。”

未來的路如何走，向文波認(rèn)為重點在于“包容”，“并購德國的一家企業(yè)，你必須按照德國本土化的模式去管理它，本土化人才、本土化的管理方式、本土化的法律法規(guī)等。你不能指望把一個德國的公司改造成中國的，把德國人的思想理念改變成中國人的思想理念。”向文波認(rèn)為，普茨邁斯特，一家存在了這么多年的老企業(yè)，已經(jīng)適應(yīng)了當(dāng)?shù)氐奈幕�、法律、市場環(huán)境。“文化整合為什么難，因為它本身就是錯誤的，不是整合，而是包容。”在國際化并購中，要包容他們的理念，他們的思想，他們的行為模式。

徐工并購施維英 從文化融合入手

2012年7月6日，徐工集團(tuán)以2.2億歐元總投資完成了對德國混凝土巨頭施維英52%控股權(quán)的交割，在當(dāng)日舉行的儀式上，王民喊出了“重塑混凝土機械產(chǎn)