100個(gè)經(jīng)銷商幫你賣劃算，還是你自己賣更劃算？你自己一年賣500萬元，你拿60%的利潤，得利300萬元；100個(gè)經(jīng)銷商一年幫你賣1個(gè)億，你拿10%的利潤，得利1000萬元，你選哪個(gè)？

先出一道題：A商場能夠讓70%的商戶盈利，B商場卻只能讓不到10%的商戶盈利，哪個(gè)先進(jìn)？

前者是傳統(tǒng)商場，后者是淘寶。但是，前者被千夫所指，后者被認(rèn)為是先進(jìn)生產(chǎn)力。

消滅渠道商業(yè)夢想

不是聰明而是愚蠢

長期以來，傳統(tǒng)渠道包括傳統(tǒng)商場，都是被電商革命的對象，尤其是淘寶系的理論中，渠道是成本，傳統(tǒng)渠道層級太多，成本太高，所以導(dǎo)致價(jià)格太高，是應(yīng)該被砍掉的。去年年底，馬云更是豪言壯語，電商一定會取代傳統(tǒng)渠道。

必須承認(rèn)，馬云的“渠道成本論”的確抓住了傳統(tǒng)品牌的痛處。多年以來，無論是國美、蘇寧，還是王府井等百貨商場，渠道成本都占到二、三成。傳統(tǒng)渠道讓品牌商既愛又恨，馬云新商業(yè)文明的立腳點(diǎn)就是建立在傳統(tǒng)品牌商的痛點(diǎn)上。

有電商專家評論說，每當(dāng)微博上有關(guān)于馬云的言論出現(xiàn)，其信徒無不是深以為然，轉(zhuǎn)發(fā)并告誡自己要好好學(xué)習(xí)領(lǐng)悟，做不到是自己無能。這像極了文革時(shí)期紅衛(wèi)兵拿著毛語錄聚在一起學(xué)習(xí)的樣子。

回到開頭提出的命題，傳統(tǒng)渠道之所以讓你恨，是因?yàn)閷δ愕谋P剝太多，但是他讓你賺錢了或者讓你得到了價(jià)值，他才敢盤剝你；淘寶沒有讓大多數(shù)人賺到錢，但是給了大多數(shù)人一個(gè)夢想，一個(gè)想入非非的夢想，所以它才會被認(rèn)為先進(jìn)。

人性總是這樣，我讓你賺錢了，然后“盤剝”你，你就會恨；但是，我給了你夢想，哪怕沒有讓你賺錢，你仍會感激。

直到現(xiàn)在，很多從事互聯(lián)網(wǎng)的人仍然“頑固”地認(rèn)定，渠道是應(yīng)該被消滅的環(huán)節(jié)。“渠道該死論”的陰魂是其所謂偉大商業(yè)夢想的靈魂支柱，很多傳統(tǒng)品牌商雖然名義上大力招商、場面上強(qiáng)調(diào)共贏，其實(shí)很大一部分品牌商內(nèi)心真正的盤算是將來只要有機(jī)會，一定踢開渠道，直接面對消費(fèi)者，砍除渠道費(fèi)用，自己就能獲得更高的利益。

可是，你當(dāng)真以為這輩子能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)“偉大”的商業(yè)夢想嗎？

渠道不僅僅是成本

更是資源和引領(lǐng)者

真正優(yōu)秀的營銷高手都明白一個(gè)道理，寧肯讓10個(gè)渠道商每家銷量1000萬元，也不要1家銷量1個(gè)億。

做電商總以為可以直接面對消費(fèi)者，去掉渠道環(huán)節(jié)節(jié)約成本。這種看法太傻：100個(gè)經(jīng)銷商幫你賣劃算，還是你自己賣更劃算？你自己一年賣500萬元，你拿60%的利潤，得利300萬元；100個(gè)經(jīng)銷商一年幫你賣1個(gè)億，你拿10%的利潤，得利1000萬元，你選哪個(gè)？

你可以不用在意這個(gè)數(shù)據(jù)，但直銷與分銷的利益計(jì)算模型基本如此。何況，100家店鋪給你帶來的曝光頻次跟一家能一樣嗎？

所以柔性生產(chǎn)，就像“韌帶一樣”，永遠(yuǎn)都是規(guī)模生產(chǎn)的補(bǔ)充。

渠道還有市場培育價(jià)值，融資平臺價(jià)值，物流倉儲價(jià)值，100家渠道商能撬動的資源和影響力，是品牌商一家遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比的。說得再深一點(diǎn)，如果你的競爭對手利用了這些渠道，你還睡得安穩(wěn)嗎？

做商業(yè)，一定不能太“獨(dú)”！

葉茂中在《渠道為王》的文章中說道，滲透戰(zhàn)略是渠道重要性的內(nèi)核，且不要說今天國內(nèi)市場縱深莫測，即便真的有一天國內(nèi)的市場層級不再細(xì)分到五六線，哪怕只有三線，反而更需要依賴渠道。當(dāng)然，渠道不是越多越好，而是滲透得越深越好。

其實(shí)，馬云等人的渠道成本論對渠道的理解也是一樣不負(fù)責(zé)任。

渠道策略，就是解決銷售者愿意積極替我們賣的問題，解決如何最大限度地整合利用銷售者的資源的問題。

如果只有消費(fèi)者愿意向你買，沒有銷售者替你賣，消費(fèi)者又去哪里買呢？

晨光文具的“晨光伙伴金字塔”計(jì)劃，就是一個(gè)渠道戰(zhàn)略的典型成功案例。

他整合了直銷模式和快銷品流通模式，以“層層負(fù)責(zé)，層層貢獻(xiàn)”的“伙伴天下晨光系”為理念，用48人的銷售隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)13億元人民幣銷售目標(biāo)（2007年數(shù)據(jù)），而且深度分銷到村村寨寨的三、四級市場。

這48個(gè)人，整合超過4000人的經(jīng)銷商隊(duì)伍，而這些經(jīng)銷商都是只做晨光的專銷商，直接管理超過35000家晨光樣板店，輻射數(shù)十萬銷售終端。

這是一個(gè)非常驚人的成就。而這個(gè)成就又是被價(jià)格體系逼出來的，因?yàn)橹乒P業(yè)的制造商毛利只有20%。

渠道問題某種意義上是一個(gè)“政治體制”問題，因?yàn)樗�涉及愿景的追隨和信賴，利益結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和分配，嚴(yán)格的管理和獎(jiǎng)懲，對營銷組織的動員和控制。一個(gè)成功的企業(yè)，必須要能不斷滿足渠道商日益增長的發(fā)財(cái)和發(fā)展的需要，并成為引領(lǐng)者，這才是渠道戰(zhàn)略的本質(zhì)。

那些認(rèn)為渠道“該死”的人，為什么不想一想，難不成為了政令通達(dá)，就