100個經銷商幫你賣劃算，還是你自己賣更劃算？你自己一年賣500萬元，你拿60%的利潤，得利300萬元；100個經銷商一年幫你賣1個億，你拿10%的利潤，得利1000萬元，你選哪個？

先出一道題：A商場能夠讓70%的商戶盈利，B商場卻只能讓不到10%的商戶盈利，哪個先進？

前者是傳統商場，后者是淘寶。但是，前者被千夫所指，后者被認為是先進生產力。

消滅渠道商業夢想

不是聰明而是愚蠢

長期以來，傳統渠道包括傳統商場，都是被電商革命的對象，尤其是淘寶系的理論中，渠道是成本，傳統渠道層級太多，成本太高，所以導致價格太高，是應該被砍掉的。去年年底，馬云更是豪言壯語，電商一定會取代傳統渠道。

必須承認，馬云的“渠道成本論”的確抓住了傳統品牌的痛處。多年以來，無論是國美、蘇寧，還是王府井等百貨商場，渠道成本都占到二、三成。傳統渠道讓品牌商既愛又恨，馬云新商業文明的立腳點就是建立在傳統品牌商的痛點上。

有電商專家評論說，每當微博上有關于馬云的言論出現，其信徒無不是深以為然，轉發并告誡自己要好好學習領悟，做不到是自己無能。這像極了文革時期紅衛兵拿著毛語錄聚在一起學習的樣子。

回到開頭提出的命題，傳統渠道之所以讓你恨，是因為對你的盤剝太多，但是他讓你賺錢了或者讓你得到了價值，他才敢盤剝你；淘寶沒有讓大多數人賺到錢，但是給了大多數人一個夢想，一個想入非非的夢想，所以它才會被認為先進。

人性總是這樣，我讓你賺錢了，然后“盤剝”你，你就會恨；但是，我給了你夢想，哪怕沒有讓你賺錢，你仍會感激。

直到現在，很多從事互聯網的人仍然“頑固”地認定，渠道是應該被消滅的環節。“渠道該死論”的陰魂是其所謂偉大商業夢想的靈魂支柱，很多傳統品牌商雖然名義上大力招商、場面上強調共贏，其實很大一部分品牌商內心真正的盤算是將來只要有機會，一定踢開渠道，直接面對消費者，砍除渠道費用，自己就能獲得更高的利益。

可是，你當真以為這輩子能夠實現這個“偉大”的商業夢想嗎？

渠道不僅僅是成本

更是資源和引領者

真正優秀的營銷高手都明白一個道理，寧肯讓10個渠道商每家銷量1000萬元，也不要1家銷量1個億。

做電商總以為可以直接面對消費者，去掉渠道環節節約成本。這種看法太傻：100個經銷商幫你賣劃算，還是你自己賣更劃算？你自己一年賣500萬元，你拿60%的利潤，得利300萬元；100個經銷商一年幫你賣1個億，你拿10%的利潤，得利1000萬元，你選哪個？

你可以不用在意這個數據，但直銷與分銷的利益計算模型基本如此。何況，100家店鋪給你帶來的曝光頻次跟一家能一樣嗎？

所以柔性生產，就像“韌帶一樣”，永遠都是規模生產的補充。

渠道還有市場培育價值，融資平臺價值，物流倉儲價值，100家渠道商能撬動的資源和影響力，是品牌商一家遠遠不能比的。說得再深一點，如果你的競爭對手利用了這些渠道，你還睡得安穩嗎？

做商業，一定不能太“獨”！

葉茂中在《渠道為王》的文章中說道，滲透戰略是渠道重要性的內核，且不要說今天國內市場縱深莫測，即便真的有一天國內的市場層級不再細分到五六線，哪怕只有三線，反而更需要依賴渠道。當然，渠道不是越多越好，而是滲透得越深越好。

其實，馬云等人的渠道成本論對渠道的理解也是一樣不負責任。

渠道策略，就是解決銷售者愿意積極替我們賣的問題，解決如何最大限度地整合利用銷售者的資源的問題。

如果只有消費者愿意向你買，沒有銷售者替你賣，消費者又去哪里買呢？

晨光文具的“晨光伙伴金字塔”計劃，就是一個渠道戰略的典型成功案例。

他整合了直銷模式和快銷品流通模式，以“層層負責，層層貢獻”的“伙伴天下晨光系”為理念，用48人的銷售隊伍，實現13億元人民幣銷售目標（2007年數據），而且深度分銷到村村寨寨的三、四級市場。

這48個人，整合超過4000人的經銷商隊伍，而這些經銷商都是只做晨光的專銷商，直接管理超過35000家晨光樣板店，輻射數十萬銷售終端。

這是一個非常驚人的成就。而這個成就又是被價格體系逼出來的，因為制筆業的制造商毛利只有20%。

渠道問題某種意義上是一個“政治體制”問題，因為它涉及愿景的追隨和信賴，利益結構的設計和分配，嚴格的管理和獎懲，對營銷組織的動員和控制。一個成功的企業，必須要能不斷滿足渠道商日益增長的發財和發展的需要，并成為引領者，這才是渠道戰略的本質。

那些認為渠道“該死”的人，為什么不想一想，難不成為了政令通達，就