在產業發展過程中會出現產業升級，產業整合等現象，其中產業升級是產業自身在技術上，管理上，制度上的根本突破和創新，被稱為"創造性的破壞"。而產業整合就是產業外部和自身在格局上，規模上的有效配置和重組，實現效益最大化，功能最優化。

近年來，我國LED照明有了質的發展，但相對于歐美日韓企業具有完整的產業鏈，資金雄厚、技術一流、專*多，國內的企業仍處于數量多、規模小，缺乏核心技術的狀態。而當下市場有了起色，行業逐漸走向成熟，國際巨頭又紛紛發力國內LED照明市場之際，國內企業必須做出相應的應對之舉。而行業整合成為必然選擇。實際上行業的整合從去年已經開始了。實力雄厚的德豪潤達、國星光電、三安光電等企業就已經開始了全產業鏈的整合，其中尤以德豪潤達的動作最為引人關注。2012年下半年至今，德豪潤達先后突擊雷士照明、投資維美盛景等。德豪潤達已經完成了從LED外延片、芯片到封裝再到應用(燈具、顯示屏)的一體化產業鏈布局。

今年以來這種趨勢越來越明顯，要是用兩個字來總結今年七月LED行業發展的重點那就是“整合”。其實這也是行業目前發展的主要趨勢之一，只不過在最近表現的尤為突出，真有“炙手可熱勢絕倫”之勢。不可否認這也是行業朝著理性方向發展的軌跡。兼并與整合也使得行業內出現大者愈大，強者愈強的局面，這種整合也從側面反映目前LED市場的火熱情況，其市場容量，規模經濟與范圍經濟效應明顯，同時也說明LED行業的技術共性與商業運作模式同質化嚴重。不難預料，未來競爭態勢將繼續上演“春秋戰國”之勢。

收購整合看起來容易，實則充滿各種考驗與挑戰，正如美國的查爾斯·蓋斯特曾在其著作《百年并購》中寫到“新的、更強硬的會計準則并不能抹煞這樣的事實：許多交易純粹是出于自身利益進行的——它們只會給目標公司的股東及其經理和投行帶來巨大的好處。然而，由并購合成的新公司股東卻會因其種種后續效應而感到不寒而栗。歷史記錄支持這樣的結論：‘大多數并購交易一開始就失敗了——無論你在交易完成后如何管理它’。”拋出這樣的結論確有些危言聳聽，所謂良藥苦口，忠言逆耳，這無非是對整合并購最好的一劑預防針。

就從目前LED行業說起，細數一下最近行業內發生的并購、整合、合資等案例。

其實這個月發生的收購案例不止這些，上圖中有兩大發生在LED顯示領域，雷迪奧與邁銳在在顯示領域表現不錯，而收購邁銳的福日電子在拓展LED業務以來業績低迷，特別是其大顯示屏業務，很明顯收購邁銳是看重其強大的顯示業務，福日電子有資本優勢，而邁銳有市場渠道和技術積淀，這也是收購看重的因素。再比如TCL、瑞豐，璨圓之間的合作可謂是強強聯合，其中，主導公司為TCL集團，持股51%，約投資人民幣1.02億元(約新臺幣4.95億元)；瑞豐光電則是參股25%，出資人民幣5000萬元；璨圓的裕星企業則占24%，出資人民幣4800萬元。璨圓光電是臺灣最大的LED芯片生產商之一，瑞豐光電是國內知名的LED封裝企業，而彩電巨頭TCL則握有下游的渠道和產品資源。據公告，華瑞光電的主營業務為：LED封裝、背光模組、照明模組及配套產品的研發、制造、銷售；LED芯片、封裝、應用模組、應用產品等相關產業的投資。這又是一個集成公司，芯片到應用的一個整合體。

看到LED行業不斷收購兼并，不斷走向成熟確實是一件好事，但是收購兼并后又該如何進行內部整合，將各種資源發揮到最佳是企業真正面臨的考驗與挑戰，也是檢驗收購成功的最終標準。

實際上整合一個企業所需要的現金是當初并購代價的若干倍。不要以為花3億元收購業務就夠了，后續還要拿出更多的錢來應付業務，特別是以前走下坡路的業務要推廣，從下降軌道推到上升軌道，要做很多市場投入，必須要有流動資金補存貨等；其次在并購交易完成后的6至12個月之內，很可能會出現被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神下降，被并購企業的生產力降低，對不同文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加，關鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎及市場份額遭到破壞等現象。從國內外并購案例看，企業并購絕不是兩個企業的簡單合并或形式上的組合，每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯系，因此并購后則需要的是漫長而科學的整合。形式上，并購后的整合可分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括經營戰略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產債務整合、財務整合等，無形整合主要指文化整合。

國內企業之間的并購整合應該重在有形整合，而跨國并購整合側重則是無形整合，在國內LED企業之間的并購多發生在縱向并購，當然也是為拓展產業鏈之需要，也有縱向整合，這種整合主要是為了做大做強，也是為了獲得更多的專*技術支持。比如雷士和德豪潤達的合作，兩者優勢互補，更利于做大做強，兩者都是國內企業，在文化整合方面應該阻力不大，而雷士與德豪的整合重點在經營戰略與資產債務的整合，如果將此做好了，那么這兩者的合作將是LED行業最為成功的整合。在比如剛剛發生的瑞豐、TCL以及璨圓合資的新公司，看起來沒有那么明顯的收購行為，但是此三家企業的“聯姻”，充分體現了資源共享、合作共贏的意愿。TCL的控股，也更加詮釋了“得渠道者得天下”的主導優勢。

此番合作，完整的整合了上、中、下游產業鏈，可以實現相互優勢資源的共享。應該說是一種理想的合資模式，但新公司能否取得長足的發展，關鍵還看內部文化整合是否順利。如何將三家企業背景和文化截然不同的“半路夫妻”整合到一起，這才是真正的挑戰。去年年末三安入股璨圓的事件，為國內LED芯片企業首次對外收購，并且收購標的具有較高行業地位，為中國臺灣僅次于晶電的第二大LED芯片廠，誠然三安入股璨圓成為第一股東目的也很明顯，由于歐美和臺灣LED芯片大廠互相聯盟形成專*保護，璨圓作為臺灣第二大LED芯片廠，與豐田交叉授權，具有200多項專*，在中大功率LED芯片技術上有深厚積累，將有效彌補三安目前尚薄弱的大功率LED芯片技術，三安光電LED芯片專*問題一直是其國際化布局中較大障礙，而一直制約三安光電向海外發展的專*問題將迎刃而解，并且璨圓產能近100臺MOCVD，按三安光電20%股權計算，也提升了三安產能。而璨圓更看重三安在國內渠道以及品牌影響力。