法國(guó)人Jean-Pascal　Tricoire喜歡聊漢代和唐朝，精讀過(guò)《孫子兵法》和《三國(guó)演義》，他的中文名叫趙國(guó)華。兩年前，趙國(guó)華將位于法國(guó)總部的辦公室搬到了香港鲗魚涌，并把妻子和三個(gè)孩子一起接了過(guò)來(lái)。如今，每月到中國(guó)大陸市場(chǎng)巡視一至兩次已成為這位施耐德電氣集團(tuán)主席兼CEO的固定節(jié)目。

在趙國(guó)華眼中，施耐德電氣既是一家有著177年歷史的歐洲公司，也是一家年輕的公司。70年代的施耐德電氣和現(xiàn)在的公司相比，只有一件東西保留下來(lái)了，那就是名字。趙國(guó)華說(shuō)，他從《道德經(jīng)》中學(xué)到的一點(diǎn)是“順勢(shì)而為”的思考方式。

2007年初，施耐德電氣開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向的公司向整體的解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。這需要將研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效整合。轉(zhuǎn)型與整合，意味著陣痛與挑戰(zhàn)。施耐德電氣中國(guó)區(qū)總裁朱海曾在內(nèi)部員工溝通會(huì)上對(duì)所有中國(guó)區(qū)高層放話，“目前，我們每個(gè)人的角色都是創(chuàng)業(yè)者。”

轉(zhuǎn)型與整合

銷售服務(wù)，本質(zhì)上是販?zhǔn)劾砟睿�和單純銷售產(chǎn)品相比，這更是一種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

例如，一家年產(chǎn)200萬(wàn)噸的鋼鐵廠，如果每噸鋼鐵的成本降低100元，每年可節(jié)省兩億元，而花在能效管理上的幾千萬(wàn)元就顯得有效的多。根據(jù)客戶提供的數(shù)據(jù)，施耐德電氣可以準(zhǔn)確分析和量化出采取能效措施后，最終能提升多少綜合效益。然而，真正把這樣的理念傳遞給企業(yè)決策者并讓其接受，并不容易。這需要建立一支強(qiáng)大的專家咨詢隊(duì)伍，他們不單是產(chǎn)品和行業(yè)專家，還要兼當(dāng)工程師與銷售員。

“找人成為第一個(gè)挑戰(zhàn)。”施耐德電氣中國(guó)區(qū)副總裁王潔說(shuō)，“一線銷售人員的銷售模式已發(fā)生了徹底的改變，以前銷售產(chǎn)品時(shí)面對(duì)的是客戶的采購(gòu)主管，現(xiàn)在進(jìn)行整體解決方案銷售，則需要先找到企業(yè)的‘痛點(diǎn)’，要給企業(yè)決策者‘洗腦’。”

各部門的協(xié)同作戰(zhàn)開(kāi)始變得異常重要。現(xiàn)在，施耐德電氣要讓客戶感覺(jué)自己面對(duì)的是一個(gè)施耐德電氣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一套解決方案。

2009年，施耐德電氣將分散在北京各處的事業(yè)部辦公室集中到位于北京望京科技園的新大廈。為了促進(jìn)員工之間的溝通，施耐德電氣積極促進(jìn)跨部門交流，實(shí)施崗位輪換。“我們?cè)趦?nèi)部推廣了新的理念——‘We’，We的影子是Me”。看到We（我們）時(shí)，就會(huì)想到Me（我），幫助員工轉(zhuǎn)變觀念——當(dāng)每個(gè)人都融入整體，以整體的目標(biāo)和利益為出發(fā)點(diǎn)做事情的時(shí)候，自己也會(huì)有意想不到的收獲。”朱海鼓勵(lì)員工思考問(wèn)題要“out　of　box”，用批判的精神、創(chuàng)造性的想法推動(dòng)變化，“中國(guó)是需要特例的。”他說(shuō)。

在施耐德電氣，團(tuán)隊(duì)合作被推崇，蘭博式獨(dú)當(dāng)一面的硬漢則沒(méi)有市場(chǎng)。一套獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制被建立起來(lái)，即個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核掛鉤。同樣的個(gè)人表現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)與否將直接影響著個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)額度。最極端的狀況下，一個(gè)個(gè)人表現(xiàn)優(yōu)異的“球員”可能因?yàn)檎麄�(gè)球隊(duì)的大潰敗而為零獎(jiǎng)勵(lì)。同樣，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)人表現(xiàn)都好，個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)也將更高。

“既重個(gè)人表現(xiàn)，也重團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。如果沒(méi)有掛鉤，激勵(lì)就是無(wú)效的。”一位施耐德電氣員工說(shuō)，“以前，只要我做好了就得獎(jiǎng)勵(lì)。就像一個(gè)足球隊(duì)，教練規(guī)定說(shuō)你必須傳多少球，我傳了，但最終沒(méi)進(jìn)球，也與我無(wú)關(guān)。但是，現(xiàn)在就不同了，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是重中之重。”

轉(zhuǎn)型之下，施耐德電氣中國(guó)的銷售體系架構(gòu)也發(fā)生了改變，從按照區(qū)域劃分變成了按照行業(yè)劃分，解決方案架構(gòu)師以及行業(yè)應(yīng)用專家被整合進(jìn)銷售團(tuán)隊(duì)。“我們選擇了全球范圍內(nèi)的專注行業(yè)，根據(jù)中國(guó)本土市場(chǎng)需求，增加了高速鐵路、核電等行業(yè)。從不同的行業(yè)聘請(qǐng)專家，用行業(yè)的語(yǔ)言同用戶溝通，了解行業(yè)發(fā)展的困難在哪里，提供更具前瞻性的解決方案。”朱海說(shuō)。

同時(shí)，“關(guān)鍵大客戶管理”理念也被提出，強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶需求的探察和動(dòng)態(tài)跟蹤。比如，對(duì)于涉及到設(shè)備升級(jí)改造的客戶，相關(guān)團(tuán)隊(duì)會(huì)從新項(xiàng)目投資和老設(shè)備維護(hù)的情況出發(fā)，圍繞設(shè)備與項(xiàng)目的整個(gè)生命周期主動(dòng)提出節(jié)省成本、提高運(yùn)營(yíng)效率的方案，而不是被動(dòng)地等待客戶提出需求。

在一場(chǎng)名為“落地行動(dòng)”的項(xiàng)目中，朱海帶著團(tuán)隊(duì)把全國(guó)各主要城市都“跑”了一遍，在3個(gè)月時(shí)間里舉辦了6場(chǎng)峰會(huì)和193場(chǎng)的技術(shù)研討會(huì)。“落地行動(dòng)”給施耐德電氣帶來(lái)很多驚喜。僅針對(duì)煤炭行業(yè)的解決方案會(huì)上，就有50多個(gè)國(guó)內(nèi)大型煤炭企業(yè)參與。不久，施耐德電氣樓宇事業(yè)部又成功拿下幾個(gè)跨國(guó)酒店管理集團(tuán)的節(jié)能項(xiàng)目，施耐德電氣為這些客戶打造一個(gè)“零風(fēng)險(xiǎn)”的能源信息管理平臺(tái)。

施耐德電氣與合作伙伴的關(guān)系在新的銷售模式下也將被發(fā)揮到極致。“合作伙伴會(huì)幫我們把自己推向客戶。”趙國(guó)華說(shuō)。

全球能效管理專家

根據(jù)計(jì)劃，施耐德電氣中國(guó)將在未來(lái)三年里繼續(xù)招聘更多員工，而這部分人中大部分將被派往中國(guó)的中西部地區(qū)。

熟悉中國(guó)政策的趙國(guó)華深知，中西部是中國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程的重要區(qū)域，隨著城鎮(zhèn)化的推進(jìn)，大量基礎(chǔ)設(shè)施正在建設(shè)和大量樓宇正在拔地而起，這些對(duì)施耐德電氣來(lái)說(shuō)都意味著商機(jī)。

2011年底，在法國(guó)開(kāi)發(fā)署的主導(dǎo)下，施耐德電氣與晉中市瑞陽(yáng)供熱公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，負(fù)責(zé)為晉中這個(gè)擁有300多萬(wàn)人口的典型的中國(guó)地級(jí)城市的供熱改造項(xiàng)目建設(shè)能源管理中心，提供集中供熱能源管理系統(tǒng)及部分低壓變頻設(shè)備。

這是中國(guó)集中供熱領(lǐng)域首個(gè)能效管理項(xiàng)目。全部項(xiàng)目建成后每年可節(jié)約8%的熱能消耗，能源成本減少1000多萬(wàn)元。

一年前，趙國(guó)華拜訪了美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家杰里米·里夫金。后者在他的著作《第三次工業(yè)革命》中這樣描述未來(lái)社會(huì)的藍(lán)圖：每一棟建筑都可轉(zhuǎn)化為微型發(fā)電廠，就地收集可再生能源；在每一棟建筑物以及基礎(chǔ)設(shè)施中使用氫和其他存儲(chǔ)技術(shù)以存儲(chǔ)間歇式能源；利用互