兩個月來，施耐德電氣中國區總裁朱海的日子想必不大好過。

這位北大圖書館管理專業出身、擅長媒體公關的CEO曾署名撰文稱：“在2011年，公司制定了未來三年內擴大區域覆蓋的城市發展計劃，將重點放在中西部地區。我們的目標是，從現在覆蓋104個城市擴大到覆蓋全中國近300個城市。”

如此廣闊前景能否達成尚未可知，然而其筆下“如何與中國本地合作伙伴進行合作”的“挑戰”似乎一語成讖—持續了兩個多月的雷士風波仍未現出止息的跡象，而針對施耐德乃是“操縱雷士的幕后黑手”的質疑也絲毫未減。

更為值得關注的是，在其首個西南部生產銷售基地重慶，施耐德的“中西部戰略”觸了個霉頭，也讓其在開拓多年的中國并購之路上絆了一跤。

“掠奪式”發跡史

施耐德電氣自1979年改革開放之初便已進入中國市場，縱觀其多年來苦心鋪就的并購之路，不難看出其欲控制國內優質企業的野心與圖謀。早期與之合作的上海兩家電器廠便是在施耐德的步步緊逼之下由盛轉衰，最終落入施耐德的掌控。

1995年，施耐德來到上海尋找合作伙伴，并于次年與上海機床電器廠簽訂合資協議，雙方以6：4的比例出資設立上海施耐德工業控制有限公司。

上海機床電器廠早在1931年便已創立，1956年公私合營時，兼并了附近的兩家機床電器廠，整合成為當時上海機電一局旗下上海電器股份有限公司的下屬企業。

1995年前后正是上海機床電器廠最為風光之時：年產值近億，每年毛利率在20%以上，工人1400多名，并已成為全國機床電器的龍頭企業。

作為合資方，上海機床電器廠拿出了最好的設備、廠房和500多名骨干以及手中最新的生產技術進入合資公司，然而卻被施耐德要求不得再生產和銷售其核心產品交流接觸器和中間繼電器，這幾乎是掐斷了工廠的命脈。

1997年，合資公司虧損，施耐德要求繼續增資。而上海機床電器廠因合資支出過多，盈利每況愈下，已無力按比追加股份；于是施耐德單方面追加投資，實現80%控股。

施耐德與上海人民電器廠的合作也使用了同樣的手法。雙方以6：4的比例出資設立上海施耐德配電電器有限公司，上海人民電器廠出資購買土地、建設廠房并提供技術和管理人員，施耐德負責提供軟技術和產品。同樣，按照協議，上海人民電器廠不能生產與合資廠有競爭關系的產品、不能開發同類產品，最終也沒能逃過客戶流失、市場萎縮、盈利下滑的命運。

無奈之下，上海電器股份有限公司只好丟卒保車、忍痛割愛，于1999年無償出讓上海機床電器廠20%的股份給施耐德，換回上海人民電器廠生產新產品的權利。

這一舉措挽救了上海人民電器廠，然而機床電器廠卻再沒有走出困境。除了在合資過程中出讓了過多的權利外，市場上外資產品和民營低端產品的雙重擠壓也讓它難有喘息之機，最終于2006年被來自新興電器產業基地樂清市柳市鎮的黃旭春以332萬元接手，結束了這家老廠半個世紀的國有歷史。

在2005年召開的中國機械工業聯合會上，一位專家針對幾起失敗的外資并購案分析道：“中國企業在把股份賣給外資公司后，對方通常就把它變成一個虧損的企業，在你熬不下去的時候，合資企業就變成了外國獨資企業。”

這種“合資—虧損—增資—控制”的路數似已成為外資謀求控制中國企業的慣用手法。如德國最大的軸承企業fag公司與中國具有頂尖技術實力和影響力的西北軸承股份有限公司的合作即是一例。

雙方于2001年合資成立寧夏西北富安捷鐵路軸承有限公司，中方占股49%，并提供土地、廠房、精良設備以及自主設計的圖紙和鐵道部授予的鐵路軸承生產資質等資源；德方持有51%的股份，約定投入現金和生產技術。

然而此后合資公司經營不善，第二年便虧損1200余萬元，2003年繼續虧損1400余萬元。連年虧損之下，西北軸承已無力追加投資，fag便出資2850萬元人民幣買下了其余49%的股份，合資公司轉而成為德國獨資。此后不久，在fag的推動下，公司產品迅速進入國際市場，生產技術也得到提升，業績頗為可觀。

壟斷渠道、市場

在中國改革開放初期特殊境遇下，迅速積累家底兒的施耐德，在中國投資逐漸更為技巧化，隱性壟斷渠道、市場，成為其主要目標。

目前，中國市場對于施耐德而言，已經成為僅次于北美的第二大市場。去年5月，施耐德將亞太區總部遷至北京，又于7月在武漢組建了區域總部，此外在重慶、西安等區域市場的布局也日漸展開，這與中國的中部崛起、西部開發以及新能源發電項目進駐中西部等政策步調一致，以謀其利。

2011年7月，施耐德收購雷士照明9.2％的股權、成為公司第三大股東后，雙方又于9月13日在北京正式啟動合作戰略，雷士授予施耐德及其關聯方進入、共享及使用公司的銷售網絡，合作期限為10年。這為施耐德在中國推廣、銷售其產品提供了極大的便利。

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