歷史上，因為環境突變而滅絕的動物物種不勝枚舉，比如恐龍。進化論的一個觀點認為，滅絕的物種未能適應劇烈變化的環境。

如果類推到企業界，很多企業未能適應不斷變化的市場環境——尤其是技術變革引起的市場環境變化，并因此威脅到他們的生存。

比如，在過去的兩年里，分別作為膠片技術和數字移動電話先驅的柯達和諾基亞面臨的競爭性問題嚴重的到了無以復加的地步。由于未能適應數字攝影革命，柯達被迫破產重組。而對于諾基亞而言，智能手機的快速崛起使其喪失了獨立性。大約30年前，另一個技術先驅企業，數字設備公司(DEC)，也遭受了同樣的命運。當時，微型電腦(臺式機和服務器)取代了DEC作為市場領導者的迷你電腦。

然而，盡管市場環境巨變，有些企業還是設法活了下來，甚至取得了成功。

這就引出了一個關鍵問題：那些未能適應變革和那些成功適應變革的企業之間有什么不同之處?

關鍵：整合知識

我認為，在技術突變的時代，公司是否有能力整合內部知識和外部知識是決定其生死存亡的關鍵因素。的確，那些成功地實現內部知識和外部知識整合的公司不僅生存下來，而且提高了企業的競爭地位。在我的新書(《高績效公司：世界頂尖公司的成功戰略》)中，我討論了日本企業FANUC的案例。

現在，FANUC是世界上機器人技術和數值控制領域的市場領導者。

不過，在20世紀70年代，FANUC的核心業務是生產油基液壓控制器。1973年的FANUC遇到的問題是，成本競爭力受到石油價格危機的嚴重破壞。

同時，70年代還興起了微電子革命。在辦公室設備(比如打印機、復印機)、計算機和汽車等眾多領域，微電子成為工業自動化的主要技術。

這些商業和技術的變革對FANUC提出了如何適應環境變化的挑戰。結果，FANUC不僅順利渡過了從液壓到電子科技的技術變革，而且設法占據了絕對的市場份額，成為毋庸置疑的市場領導者。

FANUC成功適應環境變化的公式很簡單：從機床公司、客戶和相關產品或技術提供商等眾多渠道汲取外部知識。同時，它也積極地培育內部知識，并將兩者結合成為成功的公式。

在外部知識層面，FANUC與不同的伙伴，比如東京大學和日本領先的機床公司牧野機床，達成合作伙伴關系。同時，FANUC也彌補了內部知識的缺口，從美國的Gettys 和Farrand以及德國的海德漢等公司獲得了關鍵技術許可。

根據傳統的理論，工廠中炎熱和塵土飛揚的環境會引起微處理器失靈。FANUC卻率先在工廠環境中采用了因特爾8086微處理器。

發那科自動化生產工廠

FANUC還積極地從用戶那里收集客戶使用產品的方法和如何改進產品等信息。為此目的，FANUC建立了全球服務網絡，盡管這樣做對FANUC這樣的一個‘小’公司而言耗資甚大，況且它原本可以將這種業務交給其合作伙伴，即：那些通常規模更大的公司，比如通用電氣、通用汽車和西門子。

與此同時，公司努力培育內部知識，將大部分預算和高達三分之一的員工分配給研發部。

FANUC為員工提供了豐厚的福利，其在富士山附近的工廠包括一個醫療中心、體育館、25米加熱游泳池、文化中心、員工生活區和餐廳。

通過提供這些福利，FANUC本身得到了兩方面的好處。第一，當日本的勞動力市場用工緊張時，FANUC比其它日本公司受到員工跳槽的影響更小。第二，在公司各處存在的大量交流機會有助于增強員工之間的凝聚力和知識分享。

為了進一步培育內部知識，FANUC組成了跨部門小組。有些小組駐扎在客戶的工廠，一呆就是幾個月。

FANUC的組織和戰略的很多其它方面也幫助公司成功地適應了環境變化，并成為行業龍頭。

保證：管理的持續性

自創建以來，FANUC一直由其創建者S. Inaba博士和他的兒子領導，兩位均是機器人技術領域經驗豐富的科學家。這種管理的持續性與柯達形成了直接對比，后者歷經幾任首席執行官，這點大概破壞了柯達實現其雄心勃勃的計劃的能力，比如在照相機領域成為可持續的領導者。

當Dr. Inaba掌舵FANUC時，他相當嚴苛，曾要求員工在很短的時間內解決技術問題，比如將現有技術更換成新技術——這與已故的喬布斯要求其工程師把Macintosh操作系統放到手機里很相似。

通常的認知是：技術突變意味著前一代技術領導者的末日。不過，這可能是一個常見的誤解。在技術突變時，只要有合適的戰略，公司仍然能夠保持——甚至提高他們的競爭地位。

當然，公司必須積極主動地通過獲取外部知識和培育內部知識來填補知識的空白，然后將兩者結合，以便始終處于技術革命的前沿。

有一個像柯達一樣