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臺達集團創辦人:競爭是做更獨到的東西不要跟人家搶

放大字體  縮小字體 發布日期:2014-10-20     來源:[標簽:出處]     作者:[標簽:作者]     瀏覽次數:122
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1971年,鄭崇華自籌30萬元臺幣,在臺北新莊民安路成立臺達電子,當時創始員工不過15人,四十一載篳路藍縷,如今的臺達全球營收約70億美元,雇員超過7萬人,創立以來的年復合增長率超過36%,成為全球開關電源供應器與直流風扇產品的領導廠商。

  而鄭崇華卻為人低調,只愿意隱藏在這家領袖級公司背后運籌帷幄,雖在外界聲名不顯,卻在臺灣島內被企業界認為是“最被低估的企業家”。

  而今,年逾75歲的鄭崇華到了功成身退的時候。2012年6月,這位行業備受尊敬的企業家正式宣布退休,不再續任董事長一職,只擔任公司董事,并出任榮譽董事長,由海英俊接任董事長,鄭平擔任CEO。鄭崇華自述,“多年前即開始規劃接班梯隊,8年前任命職業經理人海英俊先生擔任臺達副董事長暨CEO,實已開始逐步交棒”,而新任CEO鄭平為鄭崇華長子。

  在盛夏的北京見到退休后的鄭崇華,他表情輕松,一臉和氣,笑談自己不再需要為業績而緊張了。他與本報記者分享了其交接的心路歷程,以及在一個高速變動的行業浸淫40余載不衰的心得與思考。

  變革圖存

  《21世紀》:大陸正討論“人口紅利”消失的話題,作為一家大型制造商,你們如何應對挑戰?

  鄭崇華:我們有過相關的經歷。臺灣有一段時間,提倡“兩個孩子恰恰好”,很快,學校就從三個班級變成兩個班級,然后兩個班級就變一個班級了;工人的家庭環境也好了,選擇更多,比如服務業興起了,可以去百貨店或者餐廳,服務業不像制造業那么辛苦,來去也更自由。有一陣,我們在臺灣沒法找到充足的工人,除了在大陸和東南亞開設工廠外,那個時候我們就開始布置自動化生產線。

  其實,很多時候挑戰即商機。我們做自動化生產線要買很多器件,這些器件要跟日本等廠商進行購買,價格都很貴。于是,開始自己來發展一些器件,每年增加一個項目,加了好幾年,就自己全部都做出來了,于是就賣全套設備,這就需要提供匹配的服務,今天,臺達已經把自動化生產線部門變成一個“系統服務”部門。

  《21世紀》:1971年創業算起,你在電子行業浸淫超過40年,個人是如何看待行業變遷的?

  鄭崇華:1970年代臺達興起的時候,客戶主要是消費品企業,以做TV的廠商為主,每一個客戶都是很有名的,比如當年的RCA、Zenith,在美國是前兩大電視機制造商,如果RCA把價錢降一下,它就變成第一了,訂單會特別多,接著Zenith也降價了,那訂單又多了,反正兩家都是我們的客戶,此消彼長加起來還是一樣。后來,日系的索尼、松下這些公司崛起,這些廠商就都沒落了。

  現在的競爭格局又不一樣了。為什么?其實很多方面跟領導者的意識相關,以為自己做TV就真的以為一輩子能做TV,沒有去想,將來會變成怎么樣,沒有預期到人的欲望、科技進步會推動產業格局慢慢轉移,沒有做相應的準備。如果在位的領導者早做預備,應該比很多新型的挑戰者更有利,畢竟她本來就已經占有市場了,完全有機會用新東西去代替,可是,很多巨頭都沒有這樣去做。

  《21世紀》:俗話說“皮之不存,毛將焉附”,你的客戶很多都不在了,為什么臺達能活到現在,而且活得這么大?

  鄭崇華:首要的是要去吸收人家的經驗教訓。不管其他人成功、失敗與否,那都是你自己的經驗。比如說某一個客戶的某一部分產品,他出了一個品質問題,一般人就覺得人家做得不好,我們把它當作是不同的人都可能出現的問題,在某種狀況下,可能就會發生在自己頭上。無論做產品還是進行管理,都不能太大意,不要以為人家產生的問題與自己無關,自顧自地跑。

  同時,要時刻留心市場新的需求,評估自己有沒有能力去做。不是每一樣東西你都可以去做,考慮自己有沒有競爭力,市場環境怎么樣,談競爭環境,不是說你做得比人家好就可以,現在做得比人家好,照樣有虧本的。因此,臺達集團在開發新產品方面非常積極,公司成長下來,新產品開發相關的支出會占到銷售額的6%左右,我個人相信,在滿足一定投資回報率、能給股東一個交代的前提下,就必須要大力投資未來,假如你什么不做,肯定沒有前途,就會像其他的公司一樣迅速沒落。

  多元業務

  《21世紀》:臺達目前的業務分為電源及零組件、能源管理、智能綠生活三大產業板塊,這種多元化業務體系是如何設計的?

  鄭崇華:產業的選擇,很多時候要根據現實環境不斷進行調整。1971年,我們創業的時候生產電視零件,主要產品是電視線圈和中周變壓器(IFT),當時臺灣生產電視,這些零部件島內買不到,我們主要賣給島內的電視制造商。然后,臺灣的工業迅速發展,能源的需求就不足,而電站的建設是需要時間的,這個時候,就發現家庭用品、工廠設備中的原有電源供應器效率很低,通常只有30%,普遍不高于50%,如果改成“開關電源”,效率能夠提升到至少60%,于是,開始進軍開關電源。

  開關電源要用風扇,我們最后買不到太多好的風扇,自己試做成功了,于是又自己來做。但在這一類產品上面,你只發展本土市場是不夠的,因為臺灣市場容量小,于是,產生壓力讓你更積極地參與到國際市場。現在,我們大部分電子產品都賣給世界上比較有名的廠商,其中,大部分產品是要根據客戶的需求來設計。

  《21世紀》:如此多的產品線,是否會給內部管理帶來一些挑戰?

  鄭崇華:實際上,臺達很多年前就發現了這個問題,比如我們進入開關電源的時機非常好,如果一個銷售員主要做開關電源,很容易拿到業績,那這下就麻煩了,畢竟其他產品一樣有市場價值和核心技術,只是成長沒那么快,假如大家都盯著一個產品,其他就沒有人管了,會被迅速冷卻掉了。于是,進行業務單元的拆分,每一個單元實際上等于一個產品線部門,包括銷售在內全部分開。

  然而,分開同樣會產生困擾。比如開關電源的銷售就去賣開關電源,對于其他產
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