2008年3月3日，TCL集團董事長李東生以全國人大代表的身份露面。為去年實現公司扭虧奔忙的他看起來并沒有想象中的滄桑，粉紅色領帶，格子西服，帶著招牌式微笑。對于媒體每每報道多提及的他瘦下20多斤的事，李東生拍拍身板笑著說，“現在又胖回來了”。

    2007年，幾乎沒有接觸媒體的李東生從未減少曝光率。由于國際化戰略受挫，歐洲業務重組陷入困境，TCL連續兩年虧損已臨近退市邊緣。

    這一年的李東生調整歐洲業務模式、變賣曾經不舍的電腦業務，大刀闊斧地修改人事管理構架和業務構架。盡管因為“國際并購后遺癥”痛苦不堪，在面對媒體的時候，他依舊堅定地表示，TCL國際化戰略方向是沒錯的，將堅定地走下去。

    TCL扭虧后的“欣慰”

    2007年，李東生的名字出現于各大報端都會伴隨著兩個數字。一個是說他為TCL奔忙瘦下20多斤，另外一個則是他已近“知天命之年”的年齡。而李東生本人卻表示，他在知天命之年感受到奔忙操勞過后的“欣慰”。

    2月29日，TCL集團發布業績快報顯示，集團在2007年實現3.8億元凈利，在2005年和2006年連續虧損后，實現扭虧，脫離退市危險。

    雖然，在這部分利潤中，僅有1.8億營業利潤，不乏變賣資產帶來的業績補充，但在李東生看來，TCL已走過最困難的2007年，正期待“重生”。

    “重生”二字是認識和不認識李東生的人都熟悉的字眼。因為他曾把自己和TCL的境遇比作“鷹之重生”。

    2006年，在TCL因為并購湯姆遜陷入重組困境時，李東生以《鷹之重生》一文反思領導人責任，此后鷹在某種程度上成為他的代言形象，而“重生”則成為他的使命。

    “上星期TCL集團召開了2008年全球經理人會議。調整后新的運作模式進展得非常好。對2008年目標的達成，我們也是非常有信心。”

    按照李東生的規劃，今年1月，TCL集團從旗下27個子公司的復雜管理構架，調整為家電、通訊、多媒體、部品四大產業集團以及兩個業務群組。3月底，新成立的家電和部品產業集團相關資產劃撥到位，其他產業的調整也在一季度內完成。TCL集團的新管理構架將生成，資金短缺的窘境也將得到緩解。

    “2月18日，我們出售給法國羅格朗公司的低壓電器業務已經交割，拿到3.5億元現金，公司資產負債結構進一步改善。”度過2007年的李東生略顯輕松。

　　一手砍掉的“諸侯文化”

    作為創始人之一的李東生在TCL集團任職25年，他對企業發展過程中一度形成的“諸侯割據”文化有著不可推卸的責任。在2007年，又是他提起改革屠刀，將這些雖觸及個別利益，但是毒害TCL的腫瘤斬除。

    “我中學畢業下了鄉，1977年考上大學，畢業之后進入了TCL”，如李東生所述，他的職業生涯都是與TCL捆綁在一起的。1982年，李東生從華南理工大學無線電技術系畢業進入TCL，幾經變遷，1993年初，擔任TCL電子集團公司總經理，1996年12月，出任TCL集團董事長兼CEO，成為TCL的核心領導人，把握著TCL的命運和走向。

    “企業發展不同階段要有不同的觀念和管理體系。”李東生的話道出了TCL經歷變革的必然。

    2007年，在TCL上市公司面臨退市危機時，李東生出手。

    12月1日，他將電腦業務82%股權以6000萬元出賣；5日后將低壓電器轉手獲利3.5億元。李東生此舉意為削減TCL的負擔，聚焦主業發展，也為2007年必須盈利的業績財報做準備。而在砍掉部分資產的同時，TCL還經歷著有史以來最集中的人事動蕩。

    去年5月，呂忠麗辭去TCL集團執行董事和高級副總裁職務；7月中旬，一直跟隨李東生的楊偉強宣布辭去TCL電腦公司總經理職務。此時，TCL在袁信成、胡秋生、鄭傳烈、萬明堅等高管離去或退居二線后，與李東生一起打拼天下的元老所剩無幾。<