南存輝不懂資本經營？

　　“宏觀調控”，這一個對絕大多數(shù)企業(yè)來說意味著資金寒流的名詞，對于正泰來說卻不盡如此。在四大銀行上交信貸權限，收緊銀根的情況下，許多企業(yè)的資金鏈都出現(xiàn)了問題。杭州一些房產公司為解資金之渴只好接受典當行年利率30%的“高利貸”。許多企業(yè)在銀行貸款轉貸的時候出現(xiàn)了“有去無回”的局面。在此情況下，四大商業(yè)銀行非但沒有收回授信125億的承諾，還想給正泰追加貸款。

　　據(jù)內部人士透露，正泰集團一位高管人員的親戚是某銀行的信貸負責人。站在銀行追求優(yōu)良信貸的角度上，該負責人希望正泰集團能到該行貸款。但正泰卻遲遲“沒有動靜”。

　　“銀行的錢不是白用的，所以，我們掌握的原則是能辦多少事，才用多少錢。”廖毅說，這是南存輝經常說的一句話。

　　據(jù)介紹，正泰集團的負債率始終控制在35%左右，而且主要是社會負債，幾乎沒有銀行負債。南存輝始終把握著這個度，即使是企業(yè)形勢大好也絕不逾越。

　　都說不敢負債經營的企業(yè)不是好企業(yè)，不懂得資本運作的企業(yè)家不是真正的企業(yè)家。是南存輝不懂資本經營嗎？

　　南存輝曾在年前對記者說過他“四個提升”與“四個跨越”思路，即，中國民企迫切從“勞動密集型企業(yè)”提升為“科技密集型企業(yè)”，使企業(yè)從原來的對比優(yōu)勢向核心優(yōu)勢跨越；從產品經營提升為資本經營，實現(xiàn)區(qū)域工廠向國際化企業(yè)的跨越；從家長式管理到經營團隊的管理，實現(xiàn)從家族企業(yè)到企業(yè)家族的跨越；從有錢的老板到優(yōu)秀企業(yè)家的提升，實現(xiàn)追求利潤的最大化到社會利潤的最大化的跨越。

　　顯然，這四個“提升”與“跨越”，“從產品經營轉為資本經營”是其關鍵。事實上，為了這個轉變，南存輝已經進行了幾次自我革命。

　　“上市是融入國際市場的一條必經之路，我們會在有必要的時候選擇去上市。不過，溫州民間資本相對比較充裕，正泰這幾年沒有大項目上馬，所以并不存在融資困難問題。

　　當然了，隨著企業(yè)今后的發(fā)展，有更大項目的投入，我們會逐漸把融資渠道從區(qū)域性資本市場轉向更加廣闊的全國性資本市場。“

　　基于這樣的認識，正泰從1996年開始，就按照規(guī)范的股份公司制進行改造，2000年進入上市輔導期，現(xiàn)在上市前的準備工作已經就緒，只待最佳上市時期。

　　而南存輝一方面仍理性地牢牢把住融資的度，一方面又為企業(yè)上市不斷稀釋自己的股份。經過幾次股權變更，南存輝在正泰的股份已經降至20%多，在現(xiàn)有的正泰最高決策層中，整個南氏家族成員所占的比例也已不到1／3.

　　南存輝對企業(yè)上市有著自己的理解。他認為，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，上市是必須的，而正泰上市不是完全為了融資，關鍵是以上市的要求來規(guī)范自己的經營行為，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　基于這樣的思路，正泰在上市前的股份制改造中，實現(xiàn)了財務的透明化和人力資源管理的透明化。不僅消滅了民營企業(yè)普遍存在的財務“兩本賬”，而且規(guī)范了企業(yè)稅務和會計行為。通過開放人力資本，吸收了大量人才落戶正泰。

　　“國家不調控，我們自己也要調控”

　　當許多企業(yè)因業(yè)務吃不飽而發(fā)愁時，正泰集團卻為為完不成訂單任務而擔心。今年1月份以來，正泰集團位于溫州樂清的萬人工廠，210條生產線幾乎天天滿負荷運轉。即使加班加點也只能完成訂單數(shù)量的70%；僅第一季度，欠貨價值就達1億多元。

　　“今年1至4月，成套設備的業(yè)務量增加了128%，低壓電器業(yè)務增加了40.58%.”正泰人這樣介紹。

　　產品供不應求，這對一個企業(yè)的掌門人來說應該是件高興事。但南存輝卻因此而喜憂參半。

　　這些年來國家大規(guī)模的電網改造和電力工業(yè)的發(fā)展，為正泰的發(fā)展帶來了機遇，但南存輝感到頭痛的是，雖然一季度正泰的低壓電器銷售同比增長了40%多，但效益僅增長了20%；輸變電設備也一樣，1-4月，銷售同比增長了82%，而效益只增長27%.效益與市場銷售不成比例的重要原因是原材料的大幅度漲價。去年以來，生產所需的銅、鋼、塑料粉等原材料漲幅幾乎在70%——80%，有的甚至高達100%.除了原材料價格大幅度上漲，能源供應的持續(xù)緊缺也是前所未有的。

　　睿智的企業(yè)家懂得未雨綢繆。面對原材料的漲價與能源的短缺，南存輝想到的不僅僅是如何降低成本與提高利潤的問題。他想得更多的是一些眼前還看不到的東西。“生產的供不應求會迫使正泰不得不放棄一些訂單或推遲交貨，而這對企業(yè)信譽和形象的損害是長遠的。更重要的是，作為一家有志于和國際接軌的大企業(yè)來說，眼前的過于忙碌會讓企業(yè)沒有時間從容地進行技術研發(fā)、結構調整、員工培訓，讓企業(yè)疏于后勤與管理。而這，對企業(yè)發(fā)展來說，恰恰是致命的。”

　　基于這樣的認識，南存輝提出了“國家不調控，我們自己也要調控”的口號。他認為，國家采取措施解決經濟運行中結構性過熱的問題正當其時。“我們目前迫切要做的，是在調控中確保產業(yè)升級和結構調整的真正到位。在別人都忙于擴大生產的時候，保持冷靜的頭腦，用技術、質量、成本、服務和創(chuàng)新贏得市場。”南存輝這樣說。

　　有思路就有行動。在產品供不應求的情況下，正泰集團的產品戰(zhàn)略是，保證高端產品生產，搶占高端市場的先機，加快低端產品的淘汰粒度。這一方面為中小企業(yè)提供了更多的生存空間，同時也確保了正泰的產業(yè)領先地位。

　　正泰，踩準了國家宏觀調控的節(jié)拍，變挑戰(zhàn)為機遇，調整了企業(yè)自身的發(fā)展。

　　“先當比爾蓋茨，再做李嘉誠”

　　關于專業(yè)化與多元化，南存輝有一個“開水理論”。他說，“做企業(yè)好比燒開水，你把這壺水燒到99度只差1度就開了，突然你心血來潮覺得那壺水更好，把這邊擱下不燒了而跑到那邊另起爐灶，新的一壺還沒燒開，原來那壺也涼了。”

　　也許是基于這樣的認識，正泰集團20年來一直專注于主業(yè)，幾乎從沒有涉及過房地產和其他固定資產投資。

　　曾經有報道說南存輝認定自己這輩子只燒專業(yè)化這一壺水。而近日正泰的新聞發(fā)言人廖毅卻對記者說，南董并沒有把專業(yè)化與多元化對立起來。他的意思是：當人力資源沒有

　　達到多元化運作的需要時先做好專業(yè)化。當有人詢問南存輝是想當比爾蓋茨還是做李嘉誠的時候，他的回答是：先當比爾蓋茨再做李嘉誠。

　　比爾蓋茨的成功之道舉世聞名。正泰，這個原發(fā)于浙江溫州農村的一個民營企業(yè)，一個小“修鞋匠”所引領的企業(yè)如何學步比爾蓋茨，在高新技術領域與國際巨頭竟逐鹿？

　　有數(shù)字顯示說，正泰集團每年都拿出銷售額的5%用于科技研發(fā)。正泰有一項達到世界先進水平的產品，企業(yè)先