68歲的拉賀曼是法國最大工業集團之一的施耐德電氣(Schneider Electric)的董事長兼CEO。

7月6日，投資1千萬的TE電器(施耐德旗下的三大品牌之一)80周年品牌推廣計劃正式啟航。

　　這是2年前就已經在規劃中的施耐德“NEW2004”計劃中的頭陣。(“NEW2004”計劃是施奈德公司的一項全球性戰略，旨在從各方面來對公司進行改進：產品更加注重質量；更注重創新；更加與客戶接近；更加國際化；給投資人與員工帶來更大的價值)。

　　在2003財年，施耐德電氣的全球銷售額從2002財年的90｀61歐元下降到88億歐元，但利潤率卻從41.5%上升到42。3%，現金流上升了5個百分點。這是拉賀曼一直在實施“數一數二”聚焦戰略的結果，賣掉那些不在行業前三名之列的公司，將施耐德電氣的主業鎖定在電氣和工業控制領域，因為在前者，施耐德的排名是世界第一，在后一個領域中，排名第二。

　　由此，對于施耐德來說，2004年將是非常關鍵的一年，而中國這兩年來表現出的電力緊缺所帶動電力建設的再次興旺，也讓施耐德無法不加重對這個市場的砝碼。

　　“在中國(包括香港和臺灣地區在內)的增長速度高于全球平均水平10多個百分點，中國的利潤率也高出10多個百分點”，在采訪結束之際，已走出大門口的拉賀曼對本報記者道出了真相。

　　品牌

　　在國內提起施耐德，恐怕很多人都會立馬聯想到德國施耐德(Schneider)——在去年5月份宣布破產，該公司電視機業務被中國的TCL集團收購。

　　這有點讓拉賀曼頗感郁悶。

　　雖然叫著同樣一個名字，但德國的施耐德不僅僅是一個公司在名稱，也是產品品牌，而在法國施耐德，這只是一個公司的名稱而已，其主要的產品品牌是配電產品和開關設備品牌梅蘭日蘭(Merlin Gerin)、配電和工業控制自動化領域的美商實快(Square D)、自動化領域的TE電器(Telemecanique)這三大核心品牌。

　　1836年施耐德兄弟低價購買了一家經營不善的生產軍備的工廠Creusot，隨后逐漸成為法國軍備生產大戶，通過和西屋電氣Westinghouse合作，施耐德開始涉足電氣領域。

　　二戰之后，施耐德向建筑、鋼鐵和電氣領域發展。

　　20世紀80年代，施耐德確立公司的發展主業是電氣領域，并開始一系列的業務剝離和并購，將鋼鐵、建筑都賣了，大力買進電氣企業。在1988年買下了法國的TE電器公司，1991年買下了梅蘭日蘭公司，1992年買下了美國的美商實快，這三大后起之秀已是今日施耐德的支柱產業。

　　在7月4日晚，拉賀曼宣稱，施耐德今年的銷售額將達到100億歐元，并稱這其中的增長將主要來自中國和東歐，這兩個地區在2003財年的銷售增長率分別是22%和14%，其中中國地區(包括香港和臺灣)的銷售額從2002財年的36億人民幣上升到43.7億人民幣，成為增長最快的地區。

　　要繼續保持這個增長勢頭，除了招兵買馬擴大營銷和分銷商隊伍之外，品牌推廣成為重中之重。據施耐德方面介紹，以TE品牌80周年慶典為標志性起點，從布魯塞爾開始，一場全球性的大規模品牌計劃正在推進之中。

　　“要讓更多的人知道施耐德，了解施耐德”。這個有著160年歷史的法國公司一改之前含蓄矜持的法國氣質，開始扯起嗓門、挽起袖口大聲吆喝，從布魯塞爾到杭州，以及不可透露的另外一個國家的某個城市，巨型海報，長長的紅地毯，駭客帝國風格的女形象代言人，施奈德希望通過這些時尚元素來顯示有著160多年歷史的企業一樣擁有與時代同步的創新能力。

　　本土化

　　“在很多其他的公司還只將中國看作是世界工廠時，我們就已經將中國定義為一個真正的國際市場了”，拉賀曼說。

　　2004年初，施耐德電氣(中國)有限公司進行改組，新的組織結構分為建筑、能源、工業市場和分銷商銷售事業部，將分銷商單列出來進行管理，無疑是要擴大在中國市場的銷售力度。

　　“這種組織結構有助于和合作伙伴、客戶的有效溝通，使我們更接近市場、更接近客戶”，施耐德首席運營官趙國華認為，“比如，我們希望將本土客戶的比例提高，一支由本土人員組成的銷售隊伍肯定更有利于這方面業務的拓展”。

　　對技術和創新的重視是施耐德的傳統之一，按照施耐德公司每年不少于5%的銷售額投放在研發方面的規定，近幾年來，每年至少有不少于4億歐元用于研發方面。2000年，施耐德在北京建立了研發中心，2001年，又在上海建立了研發中心。“和全球其他地區的研發中心相比，在中國的研發中心是投資最高的”，拉賀曼說。

　　“因為在未來，中國不僅僅是施耐德的生產中心，還要成為全球大腦，成為智力基地”，拉賀曼說。

　　施耐德電氣(中國)投資有限公司總裁杜華君(Guy Dufraisse)補充介紹，在2006年，研發中心將有300多名員工，施耐德在法國和美國的很多技術和新產品的研發都將轉移到中國來進行。

　　“除了市場和研發的本土化之外，人員的本土化也是非常重要的一面”，拉賀曼稱。在中國4000多名施耐德員工中，本土化的比率已經達到74%。“中國勞動力質量的快速增長將提供很好的人力源泉，這樣，我們在中國的人員本土化比率將會更大提高，將來的中國區CEO也不會由你們所說的老外來擔任了，會是中國人自己來干”，拉賀曼對記者說。

　　合作伙伴關系

　　1979年，施耐德在中國開始了第一個項目，超高壓輸配電，1987年，施耐德在天津建立了第一家合資企業——天津梅蘭日蘭公司，直到1995年，施耐德才成立獨資的中國投資有限公司，負責在中國的投資和開發。中國較低的運營成本和原材料等生產成本，讓中國成為施耐德主要的生產基地之一，和所有的跨國公司一樣，之后施耐德進入快速發展階段，迄今在中國建立了15家合資企業，其中13家是生產型企業，有4個分公司， 27個地區辦事處，400多家代理商和全國性的銷售網絡，以及4個物流中心，2個培訓中心和1個研究發展中心。按照拉賀曼這個廣泛得可以涵蓋供應鏈上所有環節的“合作伙伴”概念，這些機構都應該便是助成施耐德在中國成功的功勛了。

　　趙國華看來，2004年施耐德的既定快速增長的目標要得以順利完成，基于合作伙伴政策的經營模式將發揮巨大作用，“我們將建立共同的工具拓寬雙方合作的基礎，共同的客戶利益目標將使合作變得更穩定”。

　　在7月6日在杭州舉行的TE電器80周年盛典，就有來自全國各地的近千名合作伙伴參加。

　　“我們還將會在中國發展更多的合作伙伴”，杜華