一個在浙江頗富傳奇色彩的民營企業家，卻早早透露自己“50歲的退休計劃”；一個在國內外赫赫有名的資本高手，卻也曾遭遇過攤子鋪得過大而帶來的危機；“做企業，一定要牢牢掌握其發展和擴張的規律，寧可沒錢慢慢做，也絕不能盲目放大。”華立集團董事局主席汪力成這樣的感悟道出了許多浙商的共識。

　　1995年，我最忙的事就是剪彩

　　在杭州市中心的莫干山路上，矗立著落成近兩年的華立大廈，而在這幢15層高的現代辦公大樓里，駐扎著華立集團及其屬下幾家控股子公司，看上去總是精神充沛的汪力成就在這里辦公。

　　從1977年汪力成加入華立，如今已經過去了近30年，這30年的經歷可以說是異常豐富。當初高中畢業的他以技術員的身份度過了最初的10年；隨后，在1987年他臨危受命出任廠長，面對他人的質疑，他用出色的管理及市場運作才能證明了自己的能力。沒過幾年，華立就通過改變電表營銷策略，走出了電表營銷的低谷，逐漸成為這個行業里的老大。“最早的時候，在全國行業會議時，華立儀表真的只是一家小公司，根本排不上什么地位，只能坐在最后面。現在我們在行業里有著絕對的影響力。”汪力成很高興地說。

　　就在華立從一家普通的國企崛起為電表行業的領頭羊，無限風光之際，整個業界也開始流傳一個“不要把雞蛋放在一個籃子里”的觀點，當時風頭正勁的華立集團自然也按捺不住投資沖動。然而就在一片大好形勢下，華立卻在多元化的道路上遭遇了一次最大的危機，有著慘痛教訓的汪力成經常借用比爾·蓋茨的話在職工大會上說：“多元化搞不好就是個黑洞，集團當時離破產只有一步距離。”

　　1995年前后，華立一口氣投資了汽車配件、家電、餐飲、食品、衛星電視等12個產業，控股、參股的企業達23家。“那時，看上去很繁榮，我記得1990年到1995年這段時間，華立，特別是我們管理層最忙的是什么呢？是剪彩！今天這個項目開工剪彩，明天那個動工剪彩。”“人家說什么賺錢，我們就投什么。我們甚至連礦泉水都做。”只因為一個朋友找了些資料告訴汪力成礦泉水能賺錢，于是馬上引進生產線，結果虧了幾千萬元。

　　滿耳都是要錢的聲音

　　攤子鋪得太大埋下的隱患很快就來了。到了1995年下半年，汪力成就感覺到了資金流的緊張，所有的企業一天到晚盯著總部要錢。華立集團的主業再也無法支撐如此廣泛的投資，資金出現了緊張，銀行開始催債。汪力成經過一番痛苦的反思后決定“壯士斷腕”，他以損失2億多元為代價，一下子砍掉了除電能表及房地產業之外的10多家企業，專注于電表、電力自動化和房產等三項主業上。兩年之后，華立一舉拿下了電表品牌知名度和市場占有率兩項第一，成為電表行業無可爭議的霸主，終于平穩度過這次危機。談起當時的情況，汪力成現在還心有余悸：“我真覺得心跳加速，滿耳朵聽到的是要錢的聲音，滿眼望去是虧損的報告。一旦哪一個環節出現問題，華立就跨了。”

　　第一次多元化失敗的教訓如此深刻，換了其他人，也許會對多元化戰略從此望而生畏，但坦言“喜歡挑戰困難”的汪力成做出的舉動讓人吃驚。幾乎是在剛剛結束整頓的同時，便第二次開始了華立的多元化之路。但這時，嚴格的風險控制已經伴隨著汪力成，投資之前，總是做充分的調研。汪力成告訴記者：“現在我們新涉足的項目都要有一個前提，它必須具有核心競爭力，要么在資源壟斷上具有優勢，要么在核心技術上具有優勢，否則的話我就不干。”而這次的多元化，汪立成已經有了截然不同的做法。第一次的失敗中，華立的投資基本采用了新建投資的方式；而這一次，華立選擇了另一種成本更低、效果更為顯著的方法——收購兼并，同時也使企業的多元化上升到了資本運營的境界，這時開始，汪力成就成為國內“資本運作”場上的高手。

　　上過《財富》雜志封面，被稱為“中國第一商”的汪力成表示，他所有的資本運作都是為一個目的：替華立找到進入高科技行業的敲門磚。如今，華立已經形成電表、電力自動化、植物制藥、房地產、it通信五大產業，更憑借著資本實力擁有了三家上市公司。