人們或許會問是什么讓西電集團在中國輸配電市場實現了“井噴”之勢，問鼎中國輸配電市場的絕對領導地位。為此，《裝備制造》雜志專訪了西電集團總經理張雅林，他為這家央企的成功發展進行了詮釋。

    《裝備制造》：2008年西電集團的利潤同比增長了25.1%，產值達到155個億，歷年出口創匯累計超過12億美元。最近兩年又進行了戰略調整，收購常州變壓器廠，入主寶光股份。西電發生這么大的變化是否實現了您當初的設想？

    張雅林：首先這得益于國家政策的支持和我們西電整個團隊的共同奮斗。如果僅看利潤指標，我們是低利潤行業。但有一個觀點我很認同，就是裝備制造業把利潤空間讓位于整個經濟大環境，促進整個國家宏觀經濟的發展，這才是我們制造業的貢獻。

    這幾年隨著環境的變化，我們西電整個團隊都在解放思想深化改革,落實科學發展觀,也抓住了一些機遇。
   
　　首先在國家振興裝備制造業的政策支持下，國家開發銀行給我們提供了二十多億的貸款，也拿到一些國債資金，這些資金的到位對西電的提升很大，保證了基本的技術改造。另外，不管多難，我們都在加強創新能力，連續幾年研發投入在銷售額5%左右，為自主創新提供硬件基礎，并依托一些重點項目搞創新、提升企業實力。

    另外，按照國資委的要求及自身發展的特點，西電完善了法人治理結構，建立了現代企業制度，進行了體制創新。雖然最近股市不景氣，但我們還是希望能在今年上市，真正推動我們的體制和機制創新。

    我們在完善產業鏈、調整產品布局上也在加強。西電位于西安，國內有銷售網絡、國外有參股公司，但沒有形成一定的氣候。所以這兩年產業布局調整抓的很緊，不斷完善布局構架，包括在廣州、常州設立了開關廠，結構調整中我們緊緊地瞄準了跨國公司的結構。

    在這個過程中，因為我們高端制造有空心化的趨勢，核心部件還在依賴跨國公司，為解決這些行業內的共性問題，我們西電開始投入、攻關、布局、建設，和寶雞市政府合作，入主了寶光。

    另外我們抓住“走出去”的機遇，在埃及設立了控股的合資子公司，生產變壓器和開關，下一步將瞄準非洲和中東市場。
   
　　總結下來，一個是我們有堅定的信念，有各種各樣的監管和兄弟企業等外部資源的支持。另外三年翻一番的發展也得益于這個行業的特點，應該說抓住了該抓的機遇。
   
　　《裝備制造》：西電集團最近組建了集團研究院，整合了集團下屬的三家研究所（西高所、西瓷所和西容所等），在創新方面，西電集團是如何規劃的？
   
　　張雅林：西電集團通過強化集團運作，加大創新能力，引進國外先進技術，消化吸收并進行了二次開發，新產品產值率多年保持在25%以上，連續三年科研投入占銷售收入的比率保持在5%左右，使公司的整體制造能力、科研開發能力、試驗檢測能力逐年提升，去年還有項目獲國家科學技術進步一等獎，專*數不斷增加，產品走的是技術引領的路子。

    我們的自主創新能力有了提升，團隊把握企業發展的能力也有提升，產品布局的完善使我們下一步參與市場競爭的能力有了很大提高。
   
　　這兩年公司主要圍繞特高壓項目進行創新和研發。在國家“技貿結合、引進技術”的政策基礎上，我們才有介入國家重點工程的機會，上個世紀80年代我們開關公司和三菱電機合作，大量的人到三菱培訓，還和ABB和西門子有很多交往。

    我有時候在思考什么才算好的企業，三菱電機發展到一定程度是一個公眾公司。現代企業制度的建立保證了企業健康的發展，現代企業制度是資本層面的民主化，企業發展到一定時期必須靠社會資源來保證它的健康發展。