“從現在開始，中國工業化將越來越具有‘爬坡’和‘登山’的性質，即每一個產業都必須向高端攀登，占領產業高地和戰略制高點，這稱之為‘立體工業化’。”
　　在日前舉行的第八屆中國產業國際競爭力論壇上，中國社會科學院工業經濟研究所所長金碚提出了“立體工業化”的概念，這為中國產業提升國際競爭力提供了一種可資借鑒的模式。
　　商務部國際貿易談判副代表崇泉表示，中國產業發展水平與發達國家之間的差距是潛力，也是動力，未來產業發展仍將面臨結構轉型升級、加快推進城鎮化、發展壯大服務業、加強生態文明建設等艱巨任務。其中，產業轉型升級與生態文明建設，必須以科學創新與技術進步為引領，而擴大城鎮化與發展生產性服務業孕育著對先進和富有競爭力產業和產品的巨大需求。
　　“立體工業化”正當時
　　60多年來，中國產業發展的技術特征是平推式擴張路線，即以“開闊地推進”的方式進入具有比較優勢的產業領域，迅速擴大生產規模，具有“平鋪擴張、求大求快、弱差異性、強模仿性、高逐利傾向”等特點，光伏、風能產業的發展路線就是如此。
　　在金碚看來，傳統的“平推式工業化”只能在產業中低端鋪攤子，難以形成牢固的根基和高地，未來發展空間必然受限，表現為重復投資、產能過剩，而中國建設工業強國必須走“立體工業化”道路。
　　“工業強國的標志是在相當多產業中占據產業制高點，形成現代工業文明的社會心理和文化，有能力為解決本國重大經濟、社會問題和維護國家安全提供堅實的物質技術基礎，而平推式工業化顯然難以實現工業強國。”金碚說，從推進工業化必需的要素稟賦、科學技術和體制機制三大要素來看，平推式工業化主要依靠前者，而“立體工業化”更加注重后兩者。
　　金碚同時認為，我國還應前瞻和冷靜地看待第三次工業革命。以發展戰略性新興產業為例，中國的戰略性新興產業不僅包括大飛機、航空航天等發達國家的傳統產業，還涵蓋目前技術路線尚不清晰、投資風險較大的產業。
　　“發展戰略性新興產業必須腳踏實地，不能以平推式方式盲目擴大產能，要以技術競爭實現有競爭力的技術路線，因為資源稟賦不是關鍵，科學技術、體制機制才具決定性。”金碚說。
　　從某種程度上說，現在中國已經步入更需“耐心”的時代，要使現代工業在中國扎根成勢和“登峰造極”，就必須以實業精神推進產業轉型升級，提升產業競爭力。
　　重塑產業競爭新優勢
　　近年來，隨著中國經濟總量躍升至全球第二位，我國產業的國際競爭力明顯提升，產業基礎更加牢固，2011年制造業產出占到世界制造業總產出的20%，穩居全球制造業第一大國。同時，中國對世界經濟增長的作用更加重要，2011年我國在世界經濟中占的份額達到10%左右，比2002年提高5.6個百分點，對世界經濟增長的年均貢獻率超過20%。
　　但與此同時，我國產業整體大而不強的矛盾依然突出，例如，我國長期處于全球產業價值鏈的中低端，關鍵零部件在相當程度上依賴進口，高技術產品處于相對比較劣勢等，中國產業提升國際競爭力依然任重道遠，而塑造產業競爭新優勢已成當務之急。
　　國務院發展研究中心對外經濟研究部副部長趙晉平認為，擴大跨境投資是解決我國產業大而不強問題的有效途徑之一。
　　“通過擴大跨境投資可以獲得天然資源、市場、效率和戰略資產，并且我國已經進入對外投資擴張階段，跨境投資仍然存在較大空間。”趙晉平說，高成長性和一體化的市場是跨境投資的主要方向，而開拓新興投資市場的戰略選擇包括開發適銷對路產品，樹立自主品牌，與強勢企業或當地企業合作，人才引進與人力資本國際化等。
　　輕工產業是我國勞動密集型產業的典型代表，但產業和產品結構不合理，市場地位與實際發展水平不對稱依然制約著我國輕工產業競爭力的提升。
　　中國輕工業聯合會副會長王世成直言，提升輕工行業競爭力，必須突出國際品牌培育和市場渠道建設兩個重點環節，實現比較優勢向競爭優勢，制造優勢向產業鏈優勢，價格優勢向服務優勢的轉變。
　　在濟南二機床集團有限公司副總經理趙晉榮看來，中國裝備制造業的國際化，不是推銷我們的既有優勢，而是根據國際規則和需求導向，塑造新優勢，開辟新天地。
　　全球本地化是關鍵
　　近年來，我國裝備制造業企業紛紛加快了國際化發展的步伐，在國外自然形成或人為設置的重重壁壘面前，不少企業中途折戟，但也有不少優秀企業憑借過人的膽識和穩健的經營成為了“走出去”的表率。
　　作為裝備制造業的標桿企業，三一重工、濟南二機床在國際化過程中都有著自己的切身體會。
　　三一重工股份有限公司副總裁賀東東認為，在國際化過程中，企業將面臨產品、服務、文化、品牌、管理以及國際關系等領域的諸多挑戰。其中，產品和服務是中國企業“走出去”的第一關。
　　“我們對于中國客戶的需求更加了解，我們提供的產品或者服務更符合中國消費者的需求，但當我們走向海外市場的時候，你的優勢就變成了弱勢。”賀東東說，對此，三一的對策是，在海外設立研發基地和制造工廠，研發和制造符合當地水平的產品。
　　闖過了產品和服務這一關，接下來便是被公認為最難的“文化融合”，三一和濟二機在這方面都深有體會。
　　趙晉榮向記者講述了企業兩條沖壓生產線在美國和印度安裝過程中的不同“遭遇”。
　　在美國，工會的力量非常強大，它要求生產線的安裝調試必須由其指定的公司來做，中方企業只能動嘴、不能動手。“有一次，幾個中方的工程師看到美方鋪設電纜的速度非常慢，就在他們下班之后幫忙鋪了一些，結果第二天工會知道后，大發雷霆，要求拆掉并重新鋪設，這在國內幾乎是不敢想象的。”
　　與美國人的“教條”不同，印度人做事非常認真，但工作效率不高，使得生產線安裝工期需要很長時間，而中方企業也必須融入這種“慢”文化。
　　三一在印度也同樣遇到了文化理念上的沖擊。
　　“印度工人的工作是分等級的，以工程設備維修為例，共需要工程師、技工和幫工三個人，其中，工程師不動手、只動腦筋，技工負責維修、換零件，而幫工負責搬運、清潔。”賀東東說，如果這個工程師做了上面的全部工作，他就會感覺很“受傷”，而中國企業必須學會尊重當地的文化習俗。
　　在賀東東看來，要應對上述一系列硬實力和軟實力的挑戰，惟一的對策就是全球本地化。“無論是技術、產品還是服務，只有真正扎根全球市場，提供本地化的產品，擁有本地化的團隊，融入本地化的文化，同時承擔相應的本地化社會責任，你的國際化方可獲得成功。”
　　趙晉榮則建議，裝備制造企業“走出去”，首先要具有內在動力，明確目標，落實措施，其次要在競爭中學習、積累先進的管理、技術、理念和市場運作技巧，而這方面國際同行和用戶無疑是最好的老師。