十幾年過去了，江蘇上上電纜集團(以下簡稱上上電纜)董事長兼總經理丁山華還會常常想起，那次難忘的出國之旅。

那是本世紀初，前往歐洲考察的丁山華發現了一個“反常”現象：雖說當時國內電纜行業的發展水平與歐洲差距不小，但即使國內最差的廠房，也不比歐洲最好的廠房差。反復思索之后他想明白了，歐美大規模基礎建設時代已經過去，電纜產業漸成夕陽產業;而中國正處于快速發展時期，電纜產品需求量巨大，還處于朝陽時期。“我當時就想，總有一天中國電纜的‘黃金時代’也會過去。到那時我們又該靠什么在市場中競爭?”

這些年來，丁山華早已找到了自己的答案，那就是質量。他也確定了企業發展的新思路：不求規模最大，但求企業素質最佳。為了“質量”，“有點傻”的丁山華在別人忙著搞房地產賺錢的時候，堅持一頭扎在電纜行業里;在不少電纜企業更加追求數量規模的時候，他卻始終堅持“質量才是第一競爭力”。

“啃”開大突破

當看到上上電纜的產品最終通過LOCA試驗后，專程從北京趕到上海的原機械工業部副部長孫昌基、國家核電技術公司董事長王炳華，再也無法抑制內心的激動，一直懸著的心終于放了下來。同樣高興的，自然還有一直等候消息的丁山華和上上電纜的員工們。

這一天是2012年12月27日，一個注定讓中國核電界、電纜界都銘記的歷史時刻。當天，上上電纜的第三代核電殼內電纜產品，在美國、中國開展相關驗證后，通過了最為嚴格的LOCA試驗——一種模擬核電事故的考核試驗，是核電纜最為關鍵的指標，通過之后就可以批量生產。

讓時針回到2010年10月，國家核電工程有限公司面向國際展開世界首堆三代核電AP1000殼內電纜研發和制造招標。當時，我國殼外電纜已經擺脫依賴進口，而殼內電纜產業則完全需要借助國外頂級研發力量，美國一家老牌電纜公司成功中標。

孰料3個月后，這家美國公司在分析技術難度和風險后選擇了放棄。最終，國家核電技術公司決定選擇此次中標殼外電纜的上上電纜，希望他們能夠挺身而出。

這個“燙手山芋”，到底該不該接?丁山華遇到了一個難題。要知道該項技術標準是由美國西屋公司制定的“美國標準”，每個研發細節把控近乎苛刻，而國際上尚無成熟的材料技術及制造技術。同時項目要求產品在高溫、高壓、高輻射的條件下能正常運行，且使用壽命為60年，遠遠高于二代核電纜的40年，一些試驗項目還需赴美國進行。可要是不接，我國投入巨資的三代核電發展進度就會受到重大影響。

關鍵時刻，上上電纜原副總經理王松明的主動請纓，堅定了丁山華迎難而上的決心。對于這位有著“中國核電纜泰斗”美譽的技術狂人，丁山華深知他的執著和倔勁，更知道他的沖勁和拼勁。正是在王松明的帶領下，上上電纜成功完成了我國首批二代K1類核電纜的研發與制造。唯一讓丁山華感到擔心的是王松明的身體：他于1999年患胃底賁門癌，切除了2/3的胃。

2011年4月14日，王松明代表上上電纜，簽下了三代核電AP1000自主化依托項目殼內電纜合同，也自此拉開了技術“攻堅戰”序幕：加班開始成為常態，足跡由“神州行”變成了“全球通”，白天開會解決難題，晚上挑燈翻看記錄，在產品試制中，最多的一種產品連續試制30多次……

功夫不負有心人，一個個關鍵技術難題開始逐漸被攻克。然而王松明的身體卻日益衰落，最終在2012年9月17日上午合上了疲憊的雙眼，距離世界首堆AP1000殼內電纜正式交付僅差7個多月。

現在，上上電纜已經交付了兩個反應堆的產品，填補了世界核電工業領域的一項重大技術空白。“我們很多產品都是‘啃骨頭’的產品，如果沒有過硬的質量，根本不可能有市場，甚至連競爭的機會都沒有。”上上電纜副總經理、首席質量官朱洪祥說，正是靠著這種在質量上“啃骨頭”的勁頭，上上電纜先后為“遼寧艦”、北京奧運會、上海世博會等提供產品，不僅經受住了最嚴格的質量考驗，也樹立了中國電纜的一面質量旗幟。

“改”出新質量

作為中壓電纜分廠工藝組組長，已經在上上電纜工作了11年的皇甫雅平，都不記得自己做過多少次質量改進。

今年5月，工人反映在電纜生產抽真空的工藝中經常出現堵塞問題。皇甫雅平就和班組工人琢磨起來：抽真空設備上一個圓周只有一個孔用于抽氣體，一旦發生堵塞，就會出現電纜產品起筋的質量問題。“能不能多開幾個孔，既能保證工藝，又能提高質量?”經過不斷的嘗試和改進，他們終于找到了一個新方法，就是將一個孔變成8個大孔，這樣就能保證一個孔堵塞的情況下，其他孔還能工作。

就是這樣一個小小的改進工藝，不僅解決了問題，還提升了質量。類似這樣的改進改造在上上電纜舉不勝舉。

對于中壓分廠見習廠長劉超群來說，在分廠，類似的質量改進幾乎每周都在發生，一個月下來超過十幾項。而最讓他高興的是，分廠的一些技術改進，在公司的年終評比中榮獲大獎，比如去年的中壓三層共擠機頭改進項目。

“質量之星”、“改進之星”、“節約之星”、“效率之星”，上上電纜的宣傳欄上，“每月四星”的巨大宣傳照片就如同“明星”一般。其實，他們并非做了什么驚天動地的大事，而是在自己的崗位上，通過小小的改革與改進，給企業帶來了巨大的收益。

“質量改進其實是一項群眾運動，必須采取群防群控的措施。我們經常通過多途徑收集標桿數據，開展對比分析，確立改進方向，充分利用一線員工的業務優勢，進行有組織的‘小改小革’，鼓勵員工提出合理化建議。”上上電纜企管辦主任史玉芳透露，公司每月都會統計“小改小革”，分成A、B、C、D四等予以獎勵，每年年終還會綜合評定，頒發大獎。

據統計，2010年以來，上上電纜共成立133個QC小組，完成321個小組課題，提出合理化建議3635條，累計完成各項精益改進項目1203項，獲益共計3.3億元。如同上上電纜車間隨處可見的“質量是企業的生命”、“質量是飯碗”、“質量是尊嚴”、“質量是道德”等橫幅和標語，上上電纜的質量改進真正做到了“從群眾中來，到群眾中去”。

“數”說好管理

同樣都是分廠廠長，最高的月薪達到了42120元、最低的卻變成了“-9315”元，相差5萬元左右;同一個車間的一線員工，最高的每天能拿466元、最低的每天卻只有109元，足足4倍的差距。當記者看到上上電纜每月中層績效考核基礎數據統計表和特纜分廠車間看板上的“員工收入公示欄”數據時，心里不禁產生了一個大大的問號：為何會有如此大的反差?

“因為質量。”朱洪祥的回答言簡意賅。原來上上電纜推行的是精細化管理，構建了一個四級質量考核體系，分別對公司管理人員、分廠廠長、班組長、一線工人，提出質量目標，列出考核指標，無論是身居高位的公司高管還是普通的一線員工，質量都會有具體量化指標，一切用數據說話，并轉換成收入。比如對分廠廠長而言，其考核指標被分解成十幾項，每項都有對應的考核指標，其中廠長的月度質量考核指標、月度質量績效評價，就是直接與質量相關的“收入”——即使只是一個簡單的質量績效評價，就包括了重要質量指標、關鍵質量指標、工藝監督、質量監督、質量改進等多個子項，每一項都有分數——在其他考核項目很難產生差異的情況下，質量分數的高低，明顯成了收入的重要分水嶺。

一線員工同樣如此，他們的質量改進、質量失誤，每天都會進行結算，并在第二天下班前“上墻”。難怪在上上電纜幾個分廠車間，記者發現看板上不僅有“月度業績表”、“產品質量分析、統計與改善”方面的數據表，還有“員工收入公示欄”，從高到低，每一位員工每一天的收入一目了然。

除了質量考核用數據說話，上上電纜最重要的質量文件——《每周質量報告》，同樣也是“玩”數據：一張不合格品現象分類統計表、一張不合格品趨勢分析表、一張每周質量調查報告統計表，詳實的數據統計，是其最大特色。

總經理、副總、分廠廠長等各級管理人員都會看到的《每周質量報告》，經常成為公司例會上的主題，碰到出現重大問題，丁山華更是在會上大動肝火，難怪與問題直接有關的管理人員在會議室里如坐針氈。

中層績效考核基礎數據統計表、分廠班長月度工資表、分廠質量績效評價表等統計表、《每周質量報告》……如此龐大的數據統計，上上電纜是如何實現的?“我們目前主要依靠信息化手段，借助已經運行了12年的ERP(企業資源計劃系統)系統。”朱洪祥透露，借助用數據說話的精細化質量管理，上上電纜每天、每周、每月都進行考核，每年年底還有總結和表彰，“獎得眼紅、罰得心疼”，盡管質量不同帶來的收入差距明顯，但人人都能接受，收入高意味著貢獻大已形成共識，變成一種質量文化。

現在，發展了46年的上上電纜已成長為一家集科、工、貿為一體的企業集團，產品出口美國、意大利、新加坡等50多個國家和地區。“上上電纜今后的發展，將重點從‘量的擴張’轉向“質的提升’，致力于成為中國電纜制造業的堅強脊梁。”丁山華一臉堅定地說道。