消息一出，眾人唏噓，唏噓曾經的風電梟雄黯然離去，唏噓如此強勢人物今日竟如此無奈。他一手帶領華銳風電走向輝煌，又一手帶領華銳風電在這兩年迅速走向“衰落”。對于他離開的原因，很多人認為是他管理和決策上的失誤造成的。但人都會犯錯誤，相信不同人眼中有著不同的韓俊良，我們可以細數他創造的輝煌和犯的錯誤。告別韓俊良，但請別一味否定韓俊良。

　　那些年的瘋狂

　　中國風電的跨越式發展始于2006年，那年1月1日，《中華人民共和國可再生能源法》正式實施。從那年開始，也進入了業界所稱的風電“大躍進”的發展時代。2006年，國內新增風電裝機容量首次超過1000兆瓦，達到1137.15兆瓦，在此后的三年，中國風電出現了翻番式的發展，2007～2009年，國內新增風電裝機容量分別為3303.65兆瓦、6246.43兆瓦和13803.21兆瓦。

　　注冊成立于2006年年初的華銳風電在當年的新增裝機容量為75兆瓦，在隨后三年，華銳風電的崛起同樣也是“大躍進”式的，2007～2009年的新增風電裝機量分別為679.5兆瓦、1402.5兆瓦和3495兆瓦。

　　值得注意的是，2006年以及之前，中國的主流風機是單機容量兆瓦級以下的750千瓦風機。華銳風電的介入一舉改變了局面。早在2004年，華銳風電就引進了德國Fuhrlander（富爾蘭德）公司的1.5兆瓦雙饋風電機組的生產許可證，在2006年完成風電機組吊裝前，已經做了大約兩年的實驗和改進，再通過韓俊良的公關能力，華銳風電1.5兆瓦機組迅速贏得了大量市場。中國由此進入大風機時代。

　　“韓俊良正是抓住了那時候中國風電的瘋狂發展節奏。《中華人民共和國可再生能源法》的實施，70%國產化率、稅收優惠、全額并網的頒布等，一系列利好，助推了華銳風電的快速成長。不過，那時候大家都把華銳風電的迅速發展歸因于韓俊良良好的政府公關能力和客戶公關能力。”彭博新能源財經（Bloomberg New Energy Finance）的一位風電行業分析師表示。

　　“華銳風電剛成立時就敢于在國外預定1500套軸承，敢于第一個引進1.5兆瓦風電機組并進行規模化生產；敢于培養大量的客服人員，在機組出現故障時，第一時間達到現場；敢于在別的制造商不敢的情況下為中國第一個海上風電項目提供3兆瓦風電機組。韓俊良的冒險精神和對未來市場大膽的預測支撐了華銳風電的快速壯大，也為企業的發展注入了冒險和敢為的基因。”接觸過華銳風電高層的PFC能源咨詢公司分析師陳竹表示。

　　2008年，華銳風電當年新增風電裝機容量1402.5兆瓦，超越金風科技(002202,股吧)，排名中國第一；2009年，新增風電裝機容量1402.5兆瓦，排名世界第三。韓俊良實現了“三三五一”戰略的第一步，即三年內進入世界前三。

　　“攪局者”

　　華銳風電的進入，“攪亂”了整個風電市場，也改變了國內風電市場的競爭格局。

　　2008年6月，在甘肅酒泉380萬千瓦風電場項目招標上，華銳風電報價每千瓦僅5800元，比金風科技低了大約500元。而華銳風電在這次招標中中標180萬千瓦，而金風科技只有81萬千瓦。

　　“這當時在業內引發了不少爭議。這種以搶占市場份額為主，薄利多銷的營銷策略，徹底打破了當時的市場格局。國外的風電機組制造商由于國產化率的限制不能參與特許權投標，又由于不具有價格優勢，很難和華銳風電等國內企業在普通投標中競爭。這意味著外企在中國市場已不再占據主流位置。而另一風電巨頭金風科技由于未采取降價策略，以及技術路線轉移等因素的限制，也損失掉了一部分市場份額。華銳風電全盛時期幾乎一枝獨秀。”中國風能協會的一位人士表示。

　　根據中國風能協會的統計，2008年，金風科技國內新增裝機的市場占有率為18.12%，是2006年至今所有年份中最低的。而當年華銳風電新增裝機的市場占有率為22.45%。

　　“華銳風電在2008年超越金風科技，確實在金風科技內部引起了大震動，在高層里面也引起了討論，有一些員工埋怨企業在政府公關方面做得力度不夠。”上述彭博新能源財經的風電行業分析師表示。

　　“韓俊良帶領華銳風電的崛起，也影響了整個國內風電市場。華銳風電引入兆瓦級的風電機組、在2008年率先降價等等策略，使得外資廠商面臨著很大壓力，維斯塔斯隨后向中國市場投放了單機容量2兆瓦的風電機組，并且開始了一定程度的降價。”維斯塔斯市場部的一位人士表示，“但是他的做法太過激進，很難贏得好評。同時，步伐太快，也難保證機組質量在一個高水平上。”

　　“降價之后，華銳風電需要進一步壓低部件的采購價格，這也塑造了華銳風電和韓俊良在部件供應商那邊的強勢風格。”荷蘭能源咨詢公司Ecofys的一位風電行業分析師表示，“華銳風電用降價搶占市場份額的方法，改變了競爭格局，也將二三線風機制造企業逼向絕路，這也為后來風電機組制造商之間的惡性低價競爭埋下了伏筆。”

　　管理之殤

　　說到韓俊良，“大連幫”是繞不過去的一個詞語。韓俊良時代，華銳風電的大部分高層和中層管理者都和大連重工(002204,股吧)有著千絲萬縷的聯系。而韓俊良曾是大連重工旗下子公司大連重工起重設計院院長、大連重工機電設備成套有限公司總經理。

　　“在這里你幾乎看不到升職的希望，你發現子部門的領導都來自于大連重工，而他們都拿著比你高很多倍的薪水。”一位華銳風電離職員工表示。

　　“這里不像一個企業，你感受不到文化，如果說有文化，那就是領導文化，據我所知我們是不能和韓總同乘一個電梯的。”一位入職三個月還未過試用期就離職的員工表示。

　　“流程運轉起來太慢，一個小小的用章申請，都需要經過韓俊良的簽字批準。如果韓俊良不在，很多時候只能干著急。”上述離職員工表示，“一個市場化的公司卻如此缺乏靈活性。”

　　“韓俊良帶領著一群人創造了風電行業的奇跡，但并沒有創造管理奇跡。在創業初期，集權的決策模式有利于提高決策和行動效率，但是隨著企業的壯大，沒有良好的管理架構和企業文化，企業肯定會出現很多問題。韓俊良當年的事無巨細、事必躬親的工作作風，似乎在管理上給華銳風電帶來了創傷。”荷蘭能源咨詢公司Ecofys的風電行業分析師表示，“雖然內部員工都說韓俊良記憶力超強，但是隨著企業變得越來越龐大，他再強大也會一拳難敵四手。”

　　“華銳風電的客戶群體比較集中，比如華銳風電有大約30%的訂單來自華能集團。其實這樣就增加了企業的風險，如果華能集團核準風電項目數量下降，必然也會影響華銳的裝機量。而金風科技的客戶群就比較分散。”上述分析師表示。

　　“華銳風電從2011年就開始策劃用信息系統改善企業內部流程，并進行了積極的實踐，很多人一起培訓、溝通，但是最后不知道什么原因，直到我2012年8月份離開時，該系統一直都沒有上線，就是感覺協調上總是不太對勁兒。”上述離職員工表示。

　　看不明白的決策

　　2010年，華銳風電新增風電裝機達到4386兆瓦，而同樣達到頂峰的還有中國的新增風電裝機量，為18927.99兆瓦。2011年上半年，甘肅酒泉和河北張北地區的風電脫網事故，使得風電各界開始思考風電的發展問題。風電的裝機速度從2011年開始下降，市場環境在發生巨大變化，大家的好日子結束了。但是，韓俊良依然試圖通過自己的力量，實現如往年的高增長速度。

　　根據華銳風電年報顯示，2011年，華銳風電在職員工總數為2873人，而這一數據在2011年為2042人。和2010年相比，2011年職工人數增加了800多人。這是華銳風電歷年來招聘規模最大的一年。而2011年，其他風電制造企業在忙著裁掉人員，或者基本不再招聘新員工，來減少開支。

　　“研發部門招聘了太多的員工，很多人在2011年下半年開始都沒有工作可做。我有點不明白，公司為什么還要招那么多人，我希望少招點人，增加我們現有員工的工資。”華銳風電研發部已離職的員工表示。“同時，由于人數的增加，公司還新承租了北京國際大廈的寫字間。”

　　“因市場環境不好，同時也為降低人力成本，2011年，華銳風電高管開始大幅降薪，其中韓俊良2010年的稅前工資為858萬元，其他高管大都超過300萬元，而2011年，韓俊良稅前工資降為216萬元，其他高管降為100萬元左右。同時，華銳風電還取消了一部分部門的加班工資。但因這新招聘的800多員工，人力成本實際并未降低多少。”PFC能源咨詢公司分析師陳竹表示。“2011年，金風科技已經裁減了部分新招入的應屆生。”

　　不僅職工人數出現大增，華銳風電的制造基地也呈現擴張態勢。

　　根據2010年年報顯示，華銳風電在大連、江蘇鹽城、內蒙古包頭、甘肅酒泉基地實現規模化生產的基礎上，建設了山東東營、吉林白城及內蒙古興安盟等風電產業基地，在美國建立了子公司，并積極拓展上海、內蒙古烏拉特和赤峰、新疆哈密、大連長興島、天津、江蘇射陽以及海外風電產業基地的建設工作。

　　根據2011年年報顯示，在前期大連、江蘇、甘肅、內蒙古等基地建設的基礎上，華銳風電已經在內蒙古通遼、福建泉州、黑龍江佳木斯、青海海南州、寧夏寧東、云南楚雄、江西九江、貴州畢節、山西侯馬、遼寧鐵嶺、山東青島、吉林鎮賚、江蘇南通、吉林四平等地區新投資設立了全資子公司，基本實現了對全國主要風電市場的全面覆蓋。

　　同時，結合華銳風電的整體發展戰略，積極開展海外建設工作，完成了英國、澳大利亞、南非、加拿大、巴西等海外子公司的境外設立工作。

　　“在2011年國內風電市場出現萎縮的情況下，韓俊良依然用自己的方式拓展風電市場，希望通過子公司和地方政府之間加強聯系，保持華銳風電的強勁勢頭。但是似乎事與愿違，加上設立子公司和制造基地需要大量的資金，從而進一步增加了公司的資金壓力。”PFC能源咨詢公司分析師陳竹表示，“而這些子公司將來肯定有一部分是要注銷掉的。”

　　功過是非

　　“華銳風電的節奏太快了，在那個瘋狂的年代后也沒有減速。不是戰略不對，而是節奏不對。再加上高度集權的管理風格，很容易在這個高度市場化的競爭環境中產生不適應。韓俊良是要為華銳的經營不善承擔責任的。”一位內資設備商的內部人士表示。

　　“韓俊良會被中國風電歷史銘記，他雖然引發低價惡性競爭，一度使市場混亂，但是，風電電價因此加速平民化，接近火電價格。他引進了兆瓦級風電機組，促動中國進入大風機時代。總之，他為自己的經營哲學付出了代價。”維斯塔斯的一位內部人士表示。

　　“聽到否定韓總的聲音，我想這樣是不好的，他雖然要為自己的失誤承擔責任，但是，他也曾帶領企業發展壯大。人，還是需要一個公正的評價。”華銳風電一位內部員工表示。