2009年，是上海良信建立十周年。中國近十年的高速增長讓中國企業闊步前進，良信電器堅持中高端的產品定位，專業化發展的企業戰略，順天應時地謀求了一定的行業地位。

　　回顧2009年的一季度，良信的銷售額和利潤均取得了可喜的增長。經過多年的攻關和積累，油阻尼斷路器在電信行業開始導入，抓住了電信3G市場的機會，實現了這一領域的初步成功。同時，萬科、唐山松下等客戶的成功進入也是這一季度的亮點。聚焦行業大客戶，營銷“三大戰役”的正式啟動成為營銷戰略實施的主旋律。

      喜者喜矣，憂亦堪憂。成績的背后應當看到壓力與挑戰。隨著公司的規模逐步擴大，每年必須要有25％——30％的戰略性增長，才能保證公司的可持續性發展，否則只能是潮漲潮落。而光靠現有的市場資源顯然是不夠的，公司必須立足于行業發展，并不斷尋求新的增長點。

      同行各種檔次的企業也看到了良信在現有市場的作為，它們會在各自所處的品牌層面上對良信的市場份額發動蠶食，面對價格競爭的短期手段只能是以價格收復失地，而這種方式是不可持續且兩敗俱傷的，極不可取。

      我們需要做的，一方面是多向優秀企業學習，對關鍵崗位人員的培訓加大力度和深度，通過提升人才品質而提升組織能力；另一方面就是要加強與華為、中興、萬科、愛默生這一類大客戶的深度交流，目的不僅僅是知道市場和客戶對我們的要求，并且要知道它們怎么要求自己以及怎么實現對自己的要求。良信不僅要做華為、中興、萬科、愛默生等行業大客戶的合作伙伴，并且要成為能與之并行的巨人。這種競爭不是產品的競爭，而是良信人、良信愿景、良信社會責任對國家及社會貢獻的競爭。

      我們總說問題在市場，花更多的時間在市場是因為只有在自由競爭的市場，才能看到更優秀的產品，更優秀的團隊，更優秀的組織并學習之。這才是市場的本質。

      因此市場的競爭是由產品引發的，由個人到團隊的競爭，但歸根到底是人的競爭。此時此刻，反而要回過頭來跳出市場看市場，從人和組織的角度看市場。

      總體來講，良信還是比較傳統的制造業，更需要的還是具備一定能力的，忠誠度高的，尤其有一定創新能力的人才。營銷團隊是對整個良信的牽引部分，營銷團隊在市場銷售的是良信的愿景，良信的社會責任，也就是倡導“良工天信”的理念，而這個理念的載體就是良信的團隊。

      經濟利益是良信及良信人在完成付出后的回報中的附加值，而不是良信及良信人的終極目標。當“良工天信”達成之時，金錢不過是予取予求之事罷了，然唯金錢求取之人，永無“良工天信”達成之日。

      這是一個永恒的辯證。

      作為良信人的個體，對事業的追求要永不知足；對利益要長懷感恩；良信對每一個良信人將盡力提供資源，呵護培養，為國家民族造就堪用之材，同時，幫助每個良信人實現自己的理想和追求；而良信人對良信的發展當竭盡全力，以高度的敬業精神及職業素質實踐個人價值，共創良信愿景。

      由于產品缺少核心技術，國內低壓電器行業面對的是完全競爭的市場，客戶對價格比較敏感，所以我們的成本壓力非常大。既要看到一季度的成績，又要看到增長的不可持續性，接下來要從以下幾個方面入手。

      啟動保衛戰。進一步保持在現有市場的優勢，加大市場開發力度，國內外協同作戰。提升M1性價比，保留現有客戶，并拓展新客戶。加速導入B2、B3新產品，形成產品組合方案，給競爭對手設置門檻，獲得高于平均水平利潤。

      繼續發揮聚焦原則，加大投入力度。利用好現有市場持續兩三年的現金流利潤支持，通過發展產品線，改變產品結構和市場結構，尋求新的利潤增長點。按照營銷提出的目標，來規劃市場開發、產品線的完善、產品一致性的提升、成本控制等。在2009年國慶前，要完成廠房的改造和制造現場的改造工作。

      市場需求在不斷變化，所以企業的變革也需常態化，客戶的要求越來越挑剔，對產品質量、售后服務，開發周期的要求越來越苛刻，這就對研發設計、采購、質量管控等相關方面提出了更高的要求。總之，客戶要求更高的產品質量以及更低的產品價格。

      所以我們要根據市場的競爭情況和內部的成本結構，設計各類產品的成本目標，由財務牽頭，通過原材料采購、供方管理、技術改進、品質控制、生產運營等各部門協同配合，達到超越競爭對手的性價比，獲得競爭優勢。

      加強內部管理，HR結合公司的戰略，重點做好組織能力的保證，培訓、評價體系的建立，適時的引進智力投資，保證公司的管理團隊和員工整體素質的提升和管理的優化。這是我們戰勝競爭對手最根本的保證。

      今年是建國六十周年，也是良信發展的第十年。國慶之前，我們的廠區將有一個新的亮相，新的生產車間、新的展示大廳、近一千平米的新食堂都將與大家見面。

      新的征途正等待著全體良信人！讓我們拭目以待！