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“我沒有選擇，”西門子(中國)有限公司總裁兼CEO郝睿強用這樣一句話來描述自己的新戰略，郝睿強說這句話的語氣并非無奈，而是雄心勃勃。他的新選擇是：2010年西門子中國的訂單總額達到1000億元人民幣。這的確是一個高目標，2006財年西門子在華的累計投資總額是150億元人民幣，銷售額則是504億元人民幣。“為什么定這么高的目標，因為我沒有別的方式來管理公司。” 和前任CEO貝殷思中規中矩的風格不同，郝睿強年輕，也更具鋒芒。作為一個多元化跨國公司的CEO，郝睿強的辦公室里擺放的最多的卻是樂高玩具和甲殼蟲車的照片，他是位樂高粉絲，以及甲殼蟲收藏者。問及他和貝殷思風格的不同，郝睿強說，“他高爾夫球打得比我好。” 很多人把西門子的改革斗士、西門子全球CEO柯菲德的風格歸結為美式風格，在美國求過學的郝睿強卻把自己的風格定義為“混合”風格，以德式風格為主，兼有美式風格。 對于柯菲德發動的企業文化變革，《商業周刊》的評價是“艱難的”。在中國，郝睿強的難題也是來自于內部，即如何讓大象學會跳舞。西門子一位高管表示，西門子組織結構比較復雜，需要提高公司內部的工作效率。另一位高管則表示，“程序”為公司系統化的組織運作提供了基礎，但同時程序和靈活性之間要有好的平衡。 大變革依賴小細節。在郝睿強看來，這種基于細節的變革才是真正的革命性力量。“有時候你沒必要去關注所有的細節，而要抓住那些關鍵的，真正能產生影響的細節，以及你未來發展的一些東西。”郝睿強變革西門子的一個重點是“人”，他在西門子開設了“點擊總裁”的欄目，并開設了自己的博客。 自2005年1月上任以來，郝睿強發起了一系列細節變革，比如，首次引入導師制，首次引入首席工程師模式，首次啟動了50個高管的接班人計劃，他也發起了一輪品牌更新運動，并強化針對中低端市場的本土創新。 郝睿強說，“我們把自己比喻成一個大象，現在要把這個大象分割成一個個的小單位。” 西門子之變 Q：你非常強調樂趣(fun)，在過去的2006年，最讓你感覺fun的事情是什么？ A：從商業層面來說，去年我看到很多蠻有趣的人物。對我個人來說，去年的假期我在中國拍了很多照片，制作成了一個專門的小冊子，寄給我的德國朋友，比如，其中有一些就是在北京街頭拍得那種很大的卡車，這在德國是很少見的，所以我覺得很新鮮。 Q：從2005年1月就任中國CEO以來，你最大的收獲和改變是什么？ A：收獲很多，最重要的是我第一次接觸到西門子整個的產品線，有一個非常深度的了解，從火車到發電機等等，對我來說是非常有意思的，這是知識層面的。從管理層面來說，我發現，有時候要做一件事情通過間接的途徑要比直接的途徑快。我的個性是比較急的，我也學會了更加有耐性，尤其是在北京開車。 Q：西門子也在發生著巨大變化，西門子CEO柯菲德喜歡講“創新就是我們的生命，”對柯菲德發動的創新變革，你印象最深的是什么？ A：首先，對西門子而言，創新其實是一貫的，只是柯菲德上任后更鮮明的提出來了。這是我們的使命，創新也是我們成功的秘訣。第二，西門子也在重新進行業務組合，西門子選擇那些更加遠離消費者的業務。第三是卓越運營。第四是西門子非常注重社會責任，特別是在中國也在強調西門子的社會責任。 Q：2006年6月，柯菲德表示，西門子希望繼續擴大能源、自動化和醫療保健業務。西門子中國的創新戰略重點會向哪幾方面聚焦？ A：我們是世界上唯一一個具有非常好的業務組合的公司，能夠滿足中國在未來多個層面發展的需求，比如說電力、鐵路、交通和醫療的基礎設施。另外包括提高工作效率的方面，比如機場運營服務等，總體來說我們能夠滿足中國這種趨勢性的需求。同時我們也在積極地調整自己的業務組合來為未來的中國市場服務。比如，3年前我們購并了一家水處理公司，在全球這是一個很大的市場。 我常用陰和陽來形容變化和延續之間的關系。變和不變都是相對的，西門子一些基本價值觀和信仰是不變的。另外一方面，西門子也在不斷調整變化自己。 Q：西門子的理念是大趨勢帶來大商機，面對老齡化、城市化、環保這幾大趨勢，在中國，你如何要求你的高層經理人為這種趨勢而創新？ A：我不會看他們具體做什么，我只會看他們的業績報表。他們要知道市場需要什么，相應的做出合適的計劃和舉動，當然我們會提供支持，讓他們創新。我覺得一個比較創新的策略是，要給大家制定一個雄心勃勃的目標，他們有了目標自然要去了解市場。我們也采用一些策略和手段來鼓勵員工創新，有的員工就是做技術的，那么管理人員要幫助研發人員把思路理清并在申報程序上給予幫助。我們為技術人員專門提供了一個“專業人才”的事業發展路線，這個部門是專門針對技術人員的，因為有的技術人才可能不擅長人力資源管理，也不愿意管理一個團隊，但是他可以成為一個技術很出色的高級工程師，他也可以得到很高的薪酬。
