企業訪談之——哈電集團阿城繼電器有限責任公司奮斗之路

　　60年的風雨歷練，她曾品嘗過戰爭年代的艱辛與困苦。60年的風雨歷程，她也曾享受過計劃經濟時期的甘甜與輝煌。市場經濟大潮涌動中所感受到的震動與危機令哈電集團阿城繼電器有限責任公司（以下簡稱哈電集團阿繼公司）人永遠難以忘懷，“九五、十五”時期國家對宏觀經濟的調整，使企業遇到了前所未有的困難與挑戰。然而就是在這樣60年的磨礪與考驗之下，成就了今天阿繼人勇于拼搏、敢于亮劍的奮斗精神，并如同鳳凰只有投身于熊熊烈火之中，經歷巨大的痛苦和輪回后才能得以重生一樣，阿繼人同樣也闖出了一條國有企業在市場經濟中謀求生存與發展的道路。
　　
　　自新中國成立以來，翻開哈電集團阿繼公司的歷史，無處不體現出“面向未來，開拓進取，居安思危，改革創新”的治企之本，興企之魂。正是在這種靈魂的感召下，哈電集團阿繼公司由一個戰爭年代創建的簡陋兵工廠，發展成為今天在中國繼電保護自動化設備行業中具備相當規模的現代化企業。
　　
　　思路決定出路新思維催生新市場
　　
　　哈電集團阿繼公司的體制改革曾采取過經濟責任制、經營承包、資產租賃等多種方式，并取得了一定成效。但隨著市場經濟的日漸成熟和宏觀經濟體制改革的不斷深化，長期困擾企業的深層次矛盾集中顯現出來。為此，企業遵循中央對于國企改革的指導思想和原則，結合企業的實際情況，解放思想，實事求是，大膽實踐，加快了企業改革的步伐。
　　
　　——建立企業新的運行機制，提高市場營銷能力。阿繼為了優化經營方式及管理手段，建立經營者能上能下，優勝劣汰，技術不斷創新，國有資產保值增值等機制，企業對原有的生產經營及管理組織結構進行了調整，對各項資源重新進行了整合與配置。以產品制造為主線，建立了11個專業化分廠，并使其規范運作。新運行機制的建立，調動了專業化分廠的工程技術人員直接進入市場，面對用戶的積極性，鍛煉和培養出了一批技術精湛，熟悉市場，既能開發產品又能開發市場的新型科技人才。同時也將專業化分廠的經營者鍛煉和培養成了懂技術、懂管理、懂經營的復合型人才。
　　
　　——實行經濟責任考核，提高經營運行質量。為適應激烈的市場競爭環境，本著效益優先，兼顧公平的原則，對企業的部門、單位和員工進行量化考核。經濟責任是考核和分配制度的改革，實行經濟責任考核后，獨立運行單位之間的經營管理、綜合能力、盈利能力有了明顯增強，干部的經營意識發生了根本性的轉變并積極進入市場，同時職工的工作態度也有了明顯的轉變。
　　
　　——放開管理權限，促進集體企業市場化經營。阿繼的集體企業多年來一直是總廠的配套廠，依據總廠的任務組織自己的生產。但正是這種“依靠總廠、你要我干、給我讓利”的思想阻礙了企業集體的發展。為了改變集體企業生產經營的困難局面，從根本上解決集體企業的發展問題，總廠讓集體企業職工自行選聘經營者，自主選擇經營模式，總廠與集體單位按照市場規律，依法有序地開展各項經濟活動。總廠所用物資優先（同質同價）采購集體企業的產品，給予集體企業在經濟上以支持，同時也提高了集體企業面向市場，增強市場競爭意識和能力。
　　
　　創新經營機制激發企業活力
　　
　　建立現代企業制度是轉換企業經營機制的必要前提，是企業不斷適應經營環境變化、求得生存發展的條件和內功。哈電集團阿繼公司按照現代企業制度的要求，結合近年來不斷改革形成的運行機制基礎，圍繞制度創新，規范公司運作，對自身的組織架構和資源進行了整體改組。
　　
　　一是實施了集團化改組、構建了全新的管理體系。1997年初，向國有資產管理部門提出改組阿城繼電器廠為集團公司的申請，并于1997年4月25日正式成立集團，隨之便進行了機構、人員、資產重組。改組后，集團公司共有兩個子公司，6個分公司，8個直屬單位。改組后的企業形成了以股份公司核心企業為主導產業、以直屬企業小規模經營為輔業、以分公司服務性第三產業為格局的集團化經營企業。
　　
　　二是完善了各項管理制度，規范了運行。針對企業重組后新的組織形式，集團公司和股份公司進一步完善了公司法人治理結構。明確了股東會、董事會、監事會和經理層的職責和工作程序。同時，按照“以人為本，從嚴治企”的原則，重新建立和完善了與現代企業制度相適應的各項管理制度和標準化體系。
　　
　　[$page]　　三是鼓勵分廠走入市場，提高企業收益。隨著市場需求的不斷變化，企業對產品結構的調整和技術含量的不斷提高，勞動密集型產品逐漸減少，生產分廠出現了人員富裕、設備閑置等情況。為了扭轉這一局面，對分廠放開了部分經營權，并先后出臺了一系列相關優惠政策。這一政策的實施與落實，讓分廠主動出去找市場，并使得領導和職工開闊了眼界，收入增加，由此為企業進行深層次的改革奠定了一定的基礎。
　　
　　改革：擺脫困境的妙藥良方
　　
　　隨著中央和地方對國企改革推進力度的加大和推進速度的加快，面對國企深層次改革的大潮，哈電集團阿繼公司在謀求經濟發展的同時，又邁出了前所未有的，具有前瞻性的改革步伐。
　　
　　根據黨中央對國企改革的指示精神，企業主要領導開始對企業進行深層的改革探索、研究，明確提出了實施產權制度改革是解決國企深層次矛盾的有效途徑的理念。經過近一年時間的研討和論證，于2002年8月，阿繼“三屆二次職工代表大會”上通過了產權清晰，法人治理結構規范的《阿城繼電器集團有限公司阿城繼電器股份有限公司產權制度改革方案》。
　　
　　為了使產權制度改革順利實施，企業成立了“產權制度改革”領導小組和辦公室。截止到2002年末，順利完成了第一批8個單位的產權制度改革，并達到了預期目的。2003年初根據哈電集團的要求，按照國家“859”號文件精神，結合企業長遠發展戰略，以分離輔業、精干主業為目標，明確了主輔分離，改制分流的基本原則。根據國家政策要求和企業實際情況，經過努力，到2006年上半年共改制分流19個單位，分流安置人員1548人，處置三類資產8125萬元，支付補償金1206萬元。
　　
　　回顧企業多年來的銳意改革，哈電集團阿繼公司在不斷進取的艱辛歷程中有成功也有失敗，有經驗也有教訓。改革是企業發展的動力，具有60年輝煌歷史的老企業，通過不斷深化改革，運用先進的經營理念、科學的管理手段與方法，推進企業技術進步，提高產品開發和市場競爭能力，已經在激烈的市場競爭中利于不敗之地。企業的未來之路，在科學發展觀的指導下，在哈電集團的戰略部署中，一定會再創輝煌。鳳凰必定在浴火中重生。