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精彩語錄
“大不一定強，但不大一定不強。
因為改變不了過去，你只能去創造未來。
要提升核心競爭力，離不開資本市場支持。
中國企業要成長為受人尊敬的企業，國際化是必由之路。
我是一個永遠不知道疲倦的追趕者，從追趕者到全球領先，一定要有創新能力。
東方企業和西方企業是不一樣的，如果沒有企業家精神，企業基本的維系會有問題。
做工業就要扎扎實實，抬頭看天，低頭趕路，工業做好了，社會的底子才能扎實。”
我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規則。在我們的游戲規則之下，供應鏈各個環節的人們開始把上下游的各方視為團隊而非獨立個體，他們開始互相達成理解。
“李東生是一個過過冬天的人”。所以，當這一次的金融風暴猝不及防地來到人們面前，他卻反而不那么悲觀。2009年，李東生給TCL國際業務設定了穩健的目標：“確保不下滑，爭取有增長”。
從危境中尋找機遇
在行業洗牌中提高座次
因為幾乎一半的業務收入都來自海外，尤其是歐美市場，最近，“如何應對金融危機”成了李東生被問到最多的問題。他對此很坦誠，“作為中國最早一批走出去的國際化企業，TCL業務收入中海外業務占的比例比較高。2007年，44%的銷售收入來自國外市場，2008年的數據還沒有出來，但比例應該也差不多�！边@意味著TCL和很多全球企業一樣，都不可避免地受到金融危機的影響。然而，也許是因為已經歷過國際化征程中最灰暗的日子，李東生對于前途的預計卻比同行明朗得多�！捌髽I要做的，是通過自身競爭力的改善，危中尋機�！�
李東生眼中的機會蘊藏在瞬息萬變的市場競爭中，在金融危機下，企業淘汰變得更加殘酷和快速，即使是國際巨頭，也同樣面對生死的挑戰。而對于中國企業來說，這卻可能成為追趕的機會。“在電子信息產業里，國外企業受的沖擊可能比中國企業還要大�！贝饲埃ㄋ髂�、松下在內的7家日本電器巨頭預虧223億美元的消息讓李東生印象深刻�！斑@是一個非常龐大的數字，因為日本電子企業平均一年的盈利水平大概也就是10億到30億美元之間，相當于他們兩三年的正常利潤。2008年度，中國電子企業應該虧損的是少數，因為我們業務最大的一塊是在中國國內，中國經濟受影響相對較小。”
李東生認為，全球金融危機一定會帶來產業行業的重新洗牌，而中國企業有機會在這次洗牌中提高在全球的產業競爭地位�！斑@個過程肯定會很艱難，危中尋機，付出的代價要比平時還大，但這確實是一個機遇。”
“決不放棄海外市場”
低成本、高效率的國際化生存優勢
事實上，從去年年初開始，TCL就做起了“過冬”準備。此間，李東生甩掉電腦和低壓電器業務，他認為這可以讓TCL的資產債務結構更為合理，增加手上的流動資金。“這個時候誰手上有資金，不僅能夠熬過冬天，還能夠有所發展�！辈贿^，對于市場“謹慎樂觀”的判斷，讓他拒絕在戰略資源的投放上從海外市場向國內市場傾斜。“海外市場絕對不能放棄�！崩顤|生表示，去年TCL在美國彩電的銷售，整個年度比上一年是增長的。今年1月份，在美國的彩電銷售和去年同期比仍有增長。雖然整個市場萎縮，但是TCL實際銷售數字受到的影響不大。
同樣被堅持的，還有其國際市場的產品策略�！霸诮鹑谖C下，高端產品往往受影響最嚴重，TCL多媒體主要生產低價產品，因此預計國內外子公司2009年的利潤均會實現較大增長�！崩顤|生相信，中國制造在海外市場應該繼續發揮定位好，性價比和效率速度成本的優勢，就可以憑借自身的性價比優勢，在市場上放手一搏。
這也是他從日本電器巨頭的困境中獲得的啟示�！跋M電子產品已經不再是奢侈品，應該回歸簡單結構、操作簡便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同樣也難以吸引客戶。日本七大電器企業去年沒有一家彩電賺錢，先鋒還宣布放棄平板�！�
李東生認為，它們的企業結構已經不能適應市場競爭，同時，日本企業的管理、營運成本太高，與金融危機下要求的企業低成本生存背道而馳。
鞏固國內市場是根本
推動三四級市場銷售增長
金融風暴還被李東生視為重新建立在中國市場競爭優勢的機會�！爱吘梗柟毯脟鴥仁袌鍪歉��！崩顤|生承認，與很多中國同行一樣，TCL受惠于以拉動消費為重要目的的“家電下鄉”運動。“家電在三四級市場的銷售，將會因此有一個明顯的增長。從1月份我們估計來看，彩電1月份家電下鄉銷售接近60萬臺，占家電銷售的很大部分�！逼渲�，液晶產品的增長達到3位數。為此，TCL不斷增大對于家電下鄉產品以及售后體系的投入。目前，TC
