1990年2月，蔣錫培自籌資金180萬元，征了3 畝地，在范道開發區創辦了“范道電工塑料廠”，也就是遠東控股集團的前身，當時公司員工總數只有28人，公司成立當年實現銷售收入462萬元，第二年達到1800多萬元，成為一家初具規模的企業。但在強手如林、國有大中型企業占據絕對優勢的電線電纜行業，那時的遠東還名不見經傳，民營企業的身份也使遠東的發展受到諸多的限制。為了謀求更大更快的發展，遠東10年間先后進行四次改制：

　　第一次改制：轉換經營機制，依托人才拓展市場
　　
　　90年代正值供不應求的賣方市場時代，遠東產品供不應求。但是民營企業的發展在當時條件下受到很大的限制，企業招人不容易，高層次的人才對民營企業心存疑慮，不愿意來；銀行也不愿意提供貸款，企業融資非常困難。
　　92年初，鄧小平發表“南巡講話”，指出鄉鎮企業是建設有中國特色社會主義的三大優勢之一，應進一步大力發展，并對鄉鎮企業給予了一系列的優惠政策。于是，遠東接受鄉黨委書記張伯宏的建議，于92年2月與鄉政府達成了改制經營協議，主動戴上了“紅帽子”，把企業改制為鄉辦企業，把積累了約500萬元的資產劃歸鄉集體所有。
　　這次改制為企業發展取得了良好的資金支持，也爭取到了稅收等方面的優惠政策，并解決深層次的人才引進問題，同年，公司引進了機械部上海電纜研究所的虞正明高級工程師，使企業有了第一位“科班”出身的專家，在虞總工程師的指導下，公司制訂了企業發展遠景規劃和近期發展目標，從單一生產技術含量低的民用電線，向技術含量高的各種工業電纜方向發展。公司取得了快速發展，92年改制當年，企業的銷售額便突破了5000萬元，到1994年底，銷售額更是一舉超過了1.5億，企業的總資產達到了5000萬元，成為改制前的10倍。這期間，公司也三改廠名，正式注冊名稱為“無錫遠東（集團）股份有限公司”，實現滾動式發展。

　　第二次改制：推行股份制，實現資本有效營運。
　　
　　1994年3月，宜興市委轉發了市委農工部、體改委和計經委提出的《宜興市鄉鎮企業股份合作制暫行管理辦法》，決定在全市鄉鎮企業中推行股份制，同年8月，范道鄉結合鄉里實際也印發了《范道鄉股份合作制企業暫行管理辦法》,并希望把遠東作為股份制改革試點，而從企業改制為鄉鎮企業后3年的企業運行實際情況來看，鄉鎮企業也存在著產權不清晰、職責不明確、員工積極性不高等弊端，而股份制能夠很好地解決這些問題，于是公司從1994年下半年開始組織人員南下廣東、東赴浙江、北上山東等地考察搞股份制的成功經驗，并著手對企業的資產、產權進行全面審計、評估和確認。
　　通過廣泛的宣傳發動和耐心細致的思想工作，公司于1995年初出成功實施了股份制改革，把鄉辦企業改　制為股份制企業，采取定額認購和自愿認購的方式，成功地募集了1350萬元內部員工股，以及100萬元集體股，1996年內部員工股增資擴股到4500萬元，廣東員工成了公司的股東，既是生產者又是公司財產所有者，充分調動了員工的積極性，把每個員工都捆到了“目標共識、責任共負、風險共擔、效益共享”的企業利益共同體之中，使員工的主人翁地位真正落到了實處，他們在生產經營中降耗節能和產品質量意識顯著增強，在各個崗位上涌現了一大批奮力拼搏、勇爭先進的積極分子。
　　另外隨著股本金的擴大，公司也有效解決了資金運作方面存在的問題，開始加大對技術改造的投入，引進先進的生產設備。從1995年到1996年兩年間，公司從芬蘭、美國、德國等國家引進了國際及國內先進的生產、檢測設備100多臺套，進行技改擴能，組織開發生產中高壓交流電纜等技術含量高、市場潛力大的產品，使高附加值的產品在整個銷售中的比例迅速增長。

　　第三次改制：探索混合型經濟模式，走規模效益之路。
　　
　　市場競爭的形勢瞬息萬變，到1996年，光是在宜興官林鎮，就冒出上百家電纜制造企業，同質化產品競爭愈演愈烈，遠東面臨著產品結構升級的挑戰，也亟待開發穩固的市場，這需要大筆的資金投入，于是公司考慮吸引戰略投資者介入，進行強強聯合，推進產品的升級、加快市場拓展。
　　1996年初，蔣錫培在一次活動中意外得知華能、國家電力公司等國有大型電力企業有意在國內尋找配套的電纜電線生產企業，隨后他立即行動，先后9次上北京，開展合資攻關行動，進行了長達1年多、共16次的談判，終于與國電、華能等國企達成合作意向，遠東的發展速度、獨特的管理模式、適應市場經濟的運行機制、高科技含量的名牌產品、匯聚的人才優勢以及務實過硬的領導班子，對正在探索國有企業改革的老總們產生了很強的吸引力。1997年4月19日，中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程（集團）總公司、國家電網建設有限公司、江蘇省電力公司等4大國企終于與遠東正式簽訂協議，共同投資成立江蘇新遠東電纜有限公司，建立了中國第一家混合所有制企業。在股權結構中，四大國企的國有股占68％，老遠東職工股占24％，而宜興范道發展總公司占集體股7％，其中，華能相對控股新遠東，占31％。
　　此次合作實現了合作各方的雙贏，從1997到2001年合資時間，華能等四大國企每年平均從新遠東獲得豐厚的分紅回報，增加了國企資產活力，促使國企的效益出現反彈，同時遠東也實現了快速發展壯大，借四大國企的入股，遠東獲得了發展急需的資金和穩定龐大的市場，產銷迅速實現同行業第一。
   
　　第四次改制：明晰企業產權制度，完善法人治理結構。
　　
　　2001年，中國國有經濟體制改革開始全面推進，混合所有制企業改制被激進的改革派所懷疑，隨即，電力行業強力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項目中收縮退出, 希望轉讓這部分股份。另外，從5年的經驗來看，混合所有制存在著決策效率低等弊端，遠東要實現進一步的發展，打造百年品牌，需要明晰產權、完善公司治理結構。于是遠東抓住電力行業主輔分離改革的機會，與四家國企進行談判，準備回購他們手中的國有股份，經過1年多時間的談判，2002年初，遠東終于與華能等國有股、集體股股東簽訂協議，回購68％的國有股和7％的集體股，遠東再度民營化。接著，公司進一步明晰了產權制度，健全了董事會、監事會，成立了新的江蘇遠東集團有限公司，成為了真正的民營企業集團。
　　遠東這4次改制正好順應了中國經濟改革的四次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業改革和完善法人治理結構，4次改制也讓遠東的整體實力和市場競爭力得到了大幅增強，在國內電線電纜行業創下了多項第一：第一家獲得全國用戶滿意企業，第一個進入中國電工行業銷售100強，科技投入和新產品開發數量名列全國行業第一，電線電纜產銷量連續10年位居第一，名列世界電線電纜業中國入選企業第一名。
　　在這個基礎上，遠東開始逐步探索和實踐多樣化的資本運作方式，以市場為導向，謹慎地選擇投資方向，培育新的經濟增長點。2001年、2002年先后兩次受讓“三普藥業”股份，成為企業