“杭汽輪已經走到了這一步，”杭州汽輪機股份有限公司副總經理、總工程師葉鐘告訴記者，杭汽輪現在要有理念上的創新，以前比較注重制造，現在要逐步向服務型和技術型的企業轉變。
　　他認為，“杭汽輪”從技術體系來說，是典型的“引進—消化吸收—再創新”的過程，杭汽輪通過引進技術，獲得了市場、品牌，也占有了中國工業汽輪機的絕對市場份額。但杭汽輪要進一步發展，已不能僅僅依靠引進技術這種模式。原因在于：一是技術引進越來越艱難。二是公司做到一定大規模的時候，企業必須有自主研發、自主創新的能力。
　　在此背景下，當原有引進的技術已經不能完全覆蓋用戶和國內外兩個市場需求時，杭汽輪把自主創新提到了十分重要的位置。
　　葉鐘認為，企業創新必須要建立一個合乎企業發展而具有研發層次的創新體系。企業中，最寶貴的資源是技術資源，而技術資源中，最難得的是具有創新和開發能力的資源；而要最大效率地利用這些寶貴的資源，是要通過建立完善和具有層次的創新體系，使各種技術資源在不同層次內，通過體系的協作，來達到其最高的效能；同時應建立研發中心三支隊伍：“后天”———預研一代———前瞻性研究；“明天”———研制一代———換代產品的研制；“今天”———生產一代———產品更新改進。
　　他介紹說，杭汽輪下屬共有16個分子公司，生產汽輪機、發電機、造船、齒輪箱等，這些產品都涉及到材料、強度和機械設計等技術，原來，整個集團的技術人員分散在各分子公司，大家都得配置諸如材料和強度分析人員，而且為了開展這方面的工作，各公司都得配置相應的軟件和硬件，這樣的結果是，軟件和相應的實驗硬件重復建設，各公司都很難建立一支力量比較強的研發隊伍，由于技術力量的不足，各公司技術資源只能應對合同產品的設計，無暇顧及技術的儲備和未來技術的研發，大大削弱了公司的發展潛力。
　　在這種情況下，杭汽輪對技術體系進行了重新構造，首先，進一步完善各分子公司的設計和研發部門的結構，使每個公司的技術部門在合同產品設計技術上，增加產品研制的能力和部門，通過集團國家級技術中心這個平臺，將整個集團的研發人員和研發設備統一管理，實現資源共享；這樣做就解決了“生產一代———產品更新改進”和“研制一代———換代產品的研制”的能力。在此基礎上，2007年年底，杭汽輪在集團層面建立了企業中央研究院，將涉及到各分子公司需要的材料、強度和氣動等共性和基礎性分析與研究，集中到中央研究院，為各分子公司提供技術支持與服務。這樣，即解決了重復建設的問題，又使這方面的資源集中，大大提高了這方面的研究能力，同時，中央研究院將著重開發未來3～5年甚至更長的產品新技術，并對新技術進行產業孵化，這樣，就做到了“預研一代———前瞻性研究”。
　　“杭汽輪以前是制造性的企業。而世界上趨勢是在從制造型企業向技術型、服務型企業轉化，這是個理念問題。杭汽輪應該向這方面轉化。”葉鐘說，“在轉化的過程中，中央研究院要承擔一定的任務。現在我們利用中央研究院，進行新技術的引進和聯合開發，搞好新技術的孵化。目前，杭汽輪正在和芬蘭進行能源方面的新技術聯合開發。”
　　葉鐘認為，杭汽輪走過50年，“引進—消化吸收—再創新”的路走的比較成功，但杭汽輪現在已置身國際化的大背景下，再走“引進—消化吸收—再創新”這種模式已經不夠了。在此背景下，企業要考慮技術戰略、技術體系，尤其是在技術管理上的創新。
　　他說，一個公司沒有戰略和文化，永遠成不了國際性的大公司。杭汽輪只有在理念上創新，才能把杭汽輪做成中國工業汽輪機的領航者。
　　作為杭汽輪的技術帶頭人，葉鐘正在帶領他的團隊快馬加鞭。目前正在進行一系列重大創新項目的研制：60萬~100萬噸/年PTA裝置大型空氣透平三合一機組汽輪機研制項目，實現國家重大裝備國產化；高壓大容量低壓可調抽汽汽輪機開發研制，開拓印度制糖、造紙市場；80~100MW系列工業汽輪機關鍵技術攻關；產學研合作開發激光強化技術及應用；表面噴涂技術等；博士后工作站，利用三維理論全面優化工業汽輪機通流部分，提高工業汽輪機的效率；信息化建設CAD/CAPP/PDM集成系統應用等。