思科（中國）公司對《中國企業家》雜志確認，思科在2002財年近190億美元的凈銷售額中，有超過五分之一的產品是在中國生產的。這是一個巨大的變化過程。思科中國總裁杜家濱說："我們希望在中國經營好，爭取更大的承諾和投資，也希望利用中國的資源幫助思科創造更多的機會和利益，而且這個機會和利益不只在中國。"

傳遞工作

"我認為約翰·錢伯斯從來沒有考慮過離開思科。"2003年1月8日，杜家濱對本刊記者說。當然，他的潛臺詞是："我也是一樣。"

自2001年升任思科全球副總裁以來，杜家濱多了一項工作，即要不時面對國外的投資機構，讓他們多了解國內的環境，同時鼓勵他們在適當的時候在中國做相應的投資。這樣的角色感在2002年12月3日，思科一年一度的全球分析師會議上表現得最為明顯--除了思科總裁兼CEO約翰·錢伯斯和CFO拉里·卡特，杜家濱是被問到問題最多的人。

不過，這些投資人士都沒有注意到他和錢伯斯一起吃爆米花的細節。杜家濱對本刊記者說，"你是第一個知道的，這個絕對是獨家。"對于杜家濱而言，這個有共同口味的細節也成為他1992年從臺灣惠普到大陸、然后作為微軟中國第一任總裁、1998年起又負責思科中國四年歷程的有趣解讀。

就在2002年12月2日，美國的星期一中午，他們倆坐在辦公室里聊天。那兒有一個很大的桶，裝著四種味道的爆米花。抓了一把無糖無油的放在嘴里，錢伯斯問杜家濱會在思科工作多久，杜家濱也抓了一把爆米花，說："如果可以的話，我希望在思科做到退休，幫助員工在中國創造一個更好的環境，也幫助思科在中國有更多的投資。"錢伯斯說他也一樣，并要求杜家濱一定把中國的需求、機會反映給美國總部。

在全球電信業的不景氣中，思科并沒有幸免，但不可否認，其艱難的變身和快速調整比同行表現得要好：2003財年第一季度，思科擁有現金210億美元，惟一超過它的只有微軟（390億美元）；以14.6%的份額連續兩季成為全球第一大通信設備提供商；凈銷售額為48億美元，與去年第四季度持平；后者則是在前一季47億美元的基礎上增長了2%，"（同期）我們的競爭對手下降了43%。"杜家濱說。

思科也學會了微笑面對投資者。至少在2002年，錢伯斯還只是站在滿屋子的股東面前，拖長了西弗吉尼亞州腔匆匆地敷衍問題，并且不厭其煩地重復他在泡沫年代類似"互聯網將改變世界"的名言，以及"別怪我，要怪就怪整個經濟形勢吧"。

這不，白天闡述完了思科的商業戰略和10年發展構想，12月3日晚，錢伯斯又出現在硅谷圣塔克拉拉一家酒店的宴會廳里，在隨意的氣氛中，與來自美林、所羅門等投資機構的人士繼續交談：網絡業的未來、何處是高增長市場、思科即將退休的CFO和繼任者，年輕的丹尼斯·鮑威爾。杜家濱也穿梭其中，講述思科怎么看互聯網，希望在中國扮演什么樣的角色等等。

"可能跟錢伯斯比較接近，到底公司發生什么事情我都知道。"就在2001年1月，思科第二財季出現11年來首次虧損、每股盈利比預期低一美分的時候，錢伯斯就在中國。在去見江澤民主席之前，他告訴了杜家濱這個消息，說："接下來我們會有一段比較辛苦的階段。"

那天的印象非常深刻。早上他們倆在北京飯店刮胡子時談了思科將要面臨的問題，"但基本上我們認為互聯網的革命是不會改變的。"望著對面雪中的故宮，錢伯斯好奇地問，古代皇帝所有的太太（36宮72院）都是合法的嗎？杜家濱回答，那還用說。"如果這些太太每天都用互聯網、E-Mail跟外界聯絡的話，那會是一番什么情況？"到底互聯網對人類歷史的影響是怎么樣的？錢伯斯感慨良多。

比爾·蓋茨也曾在中國浮想聯翩。有一次江主席接見他，得知蓋茨剛好要去游三峽，就吟"兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山"，還是當時在微軟的杜家濱翻譯成英文的："真的很難翻譯啊，但蓋茨能感受到那種情形……其實我們在國外公司做的就是文化傳遞的工作。"

在思科如魚得水 　　

杜家濱并不是一個容易動感情的人，酸甜苦辣常常隱藏在他招牌式的微笑背后，但是2002年10月正值加盟思科四周年之際，接受國內一家商業報紙采訪時，他卻觸景生情，潸然淚下。他對本刊記者解釋道："這四年真的不太容易。1998年我離開微軟到思科，一開始家里有一些事情，我還必須每個周末從北京飛到香港，然后再飛到臺灣，禮拜天晚上再飛回來，這樣經歷了將近一年。"

在以人為本的公司（《財富》這樣稱思科），家庭當然不會成為職業經理人的羈絆。杜家濱曾對錢伯斯說："我兒子22歲大學畢業以前，我對家庭有很重的責任，一定會努力工作。小的現在才10歲，我再做12年沒什么不好。"與之相映成趣的是，錢伯斯也曾以自己跟子女的關系，比喻人們對思科和他態度的轉變：小時候他的孩子相信父親很了不起；10多歲時，"我在他們眼中失去睿智"；20歲以后，他們再次發現父親的智慧，"我的聰明回來了。"

他倆的共同口味還有喜歡吃辣，對人的尊敬，對中國文化的欣賞態度等。錢伯斯曾經在王安電腦工作過，他說，"王安博士教會我如何成為中國文化的一部分。雖然我們是在美國硅谷，但我覺得自己更像一個亞洲經理，而不是美國經理。我們的管理方式很有亞洲色彩，比如說強調群體行為，注重長期目標，建立終生伙伴關系等等。"

值得注意的是，在硅谷很多公司都受"惠普之道"的影響，錢伯斯挑選手下經理時也重視這些，很多惠普的人今天都在思科擔任高級主管。有了這種文化的貼近性，經過了惠普、微軟的杜家濱在思科如魚得水--有人說他的成功在于善于以溫和之道在企業內部形成凝聚力，有人說是他對跨國本土化和公關的能力，有人說他在合適的時間選擇合適的東家；他調侃道："如果說如魚得水，這個水也還有點苦苦的。"

1992年10月回國內負責惠普的合資公司華普，祖籍上海的杜家濱沒有半點猶豫，"對我來講跟回到家并沒有什么差別，也不會說有什么報效祖國的偉大想法，但至少是一個很舒服、很自然的決定。"使命感也還是有的，杜家濱說："思科今天給我的責任，職權范圍內我們可以把它建設發展。我自己一直有個想法，希望中國的同事能有機會更國際化，而這些國際化的經驗、能力也能幫助國內其它企業更國際化。"

其實在確定回國內工作之前，杜家濱跑了不止一趟，給很多的中國同事以及企業的合作伙伴上過課，今天很多聯想、方正的領導（就不講他們的名字了）都是他的學生。從當時的環境和接觸的這些人，杜家濱感受到他們希望把自己、國家提升上去的力量，"中國大陸的發展是一條不會回頭的路，這個決定至少我目前看到沒有錯。"大學畢業后曾在臺灣工業技術研究院工作的杜家濱，深切感受過80年代日本經濟的騰飛、90年代美國的繁榮，而從2000年開始，很明顯地看到中國大陸市場的增長趨勢。

杜家濱引用"離離原上草，一歲一枯榮，野火燒不盡，春風春又生"說，"做任何事情，你本來就要有很強的生命力，你很難預料外面的環境變化怎么樣，我的任務就是考慮如何讓思科在中國有比較堅強的生命力面對環境的變化和挑戰。"

中國的網絡"清明上河圖" 　　
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