從蒸汽機時代到電氣化時代，從電氣化時代到信息時代，背后制造工廠有了顯著變化。從早期的英國、德國手工打造蒸汽機，到風靡一時的福特流水生產線，再到大規模集成、自動化手臂投入使用，每一個時代都有與其特點相對應的制造工廠。

       如今，隨著從信息時代向智能時代進發，全球制造業正在經歷工業4.0變革。大量工廠要接受數字化轉型的洗禮，追求智能工廠的精益求精、人力解放、生產效率大幅提高。

       11月4日，馬斯克現身2022年度巴倫投資大會，提到一個工廠小事。他在生產線發現電池組頂部有三個玻璃纖維墊，問有什么用處？靜音團隊以為那是安全團隊要的，用來防止火災；安全團隊以為是靜音團隊要的，用來降噪。這個烏龍導致生產線阻塞，馬斯克明白后立馬去掉了玻璃纖維墊。

       特斯拉超級工廠無疑是當今智能工廠的代表。這一細節表明，無論工廠自動化、智能化程度多么高，具有自主判斷能力的人，仍然不可或缺。

       中國近幾十年來，有“世界工廠”之稱，在向智能制造進化的途中，如何實現工廠、機器、人工智能與人的有機協作，共同進化，或許是擺在中國智能制造面前必須要克服的課題。

       而這同時也蘊含著刷新中國智能制造的新內涵。

       告別狂野增長

       對于這一問題的理解，可以以大規模手機生產為例。以前功能機本身不智能，2007年才開始智能，在這之后的10年，智能手機行業野蠻生長，機遇多于挑戰。

       作為傳統國產品牌，OPPO擁有自己的工廠，公開資料顯示，與業內其它手機廠商不同，其手機自產率超過80%。

       據OPPO制造與品質事業部總裁郭小聰回憶，OPPO 2008年時一個月只能生產20萬臺手機，到2016年增至200萬臺/月，2019年更達到了2000萬臺/月，十年內產能增大了100倍。

       這一過程中，OPPO既要擴大自有制造的產能，又要實現數字化轉型，讓工廠更智能。

       然而 ，2017年，全球智能手機出貨量沖上巔峰，行業進入飽和期，上下游發生了變化。一方面，消費者需求日益精細化，導致手機SKU增加；另一方面，廠商的產品品類橫向增長，擴展至智能手表等IoT產品。OPPO以往一年只生產10-20款產品，現在一年已增至60-80款產品。各方的變化對制造水平提出了更高的要求。

       手機作為消費電子產品頭號品類，制造卻不如白電行業成熟。其特點是市場變化快、產品周期短。需求改變導致生產變化，生產變化意味著產能發生改變，而產能又會影響到物流倉儲；產品生產從定義、測試到組裝等環節，標準都不同，例如折疊屏和直板手機工藝不同，所需要的螺絲標準也不一樣。整個鏈條若沒有統一標準管理，將產生大量的資源浪費，成本增倍。

       上世紀初，福特汽車用流水線生產模式打開了汽車工業革命的大門。這家公司通過減少SKU，擴大規模化效應，以降低成本，交付更多汽車，讓消費者用更低的價格買到產品。

       時過境遷，單純調整生產線已經無法滿足當前市場需求，智能化轉型才是最優解。
       OPPO在實踐中意識到智能化轉型的重要性。2017年，OPPO全球化布局走向歐洲運營商市場，發現這里的玩法與傳統運作模式發生了沖突：歐洲運營商會先給你13周的訂單，但傳統的玩法是先主觀預測產量。面對這一情況，OPPO一時有些措手不及。

       加之市場飽和期，疫情以及國際經濟形勢等方面的影響，都證明了原先預測訂單生產模式已不適應當下市場環境。

       調整已成必然。通過一系列內外疏通，從標準化、自動化、數字化，到智能化，3年時間，OPPO郭小聰表示，把制造周期從16天調整到6.8天，最新推出的Reno9即是如此。

       他表示，從2023年起，將從預測生產模式轉為ATO（按訂單式）模式，即不再采用主觀決策，而是先獲取代理商需求，規范其對自身訂單的預估，從而縮短后續制造流程的時間。從準備原料、組裝貼片，到總裝、測試，再到物流，制造周期進一步縮短至6天以下。

       機械臂不等于智能制造

       沒有統一標準前，一切“智能”都是紙老虎。

       從2016年到2020年，OPPO內部引入了大量的自動化設備，而這些設備的導入時間前后差異導致設備設計差異比較大。想要讓所有的設備保持生產一致性，首先第一步要做的就是標準化。

       據郭小聰透露，公司在2020-2022年期間基本按下了擴張“暫停鍵”，不再大量引進新設備，為的是重新梳理工廠里標準化流程。

       OPPO 做了三件事情：

       第一，物理標準化。彼時OPPO有15000臺設備，要把同功能的不同設備歸類，把不同供應商設備歸類；

       第二，數字標準化。由于不同供應商設備之間的系統完全不同，OPPO花了大量精力搭建新的軟件控制平臺，從而實現一個軟件管理不同供應商的硬件設備；

       第三，海外建廠標準化。由于國內外的法律法規等因素，廠房落地的情況不同，OPPO將海外建廠的流程標準化，可實現全球各地應要求快速建廠。

       原先中國企業數字化最為人詬病的，就是沒有自己的軟件系統，硬件買回來能裝，卻需要供應商來管理，這大大影響了生產效率和設備維護成本。

       不僅是硬件設備的軟件不同，財務和研發管理等系統軟件也不同。各系統之間的割裂導致信息不流通，這也是傳統企業數字化時頭疼的問題。例如ERP（企業資源管理）、CRM（全單銷售管理）和TMS（物流運輸管理系統）之間無法無縫交換信息，從上至下的影響，致使管理過程不透明。

       據郭小聰舉例說，公司以前與供應商的溝通方式比較傳統，生產計劃鏈條一致性很差。外部的訂單需求是一個計劃，來到集成產品交付部，得消化分解成物料需求計劃和生產執行計劃，供應鏈接到的又是新計劃。一個鏈條里計劃混亂，信息無法打通，溝通成本高。

       于是OPPO在2020年啟動了供應鏈系統變革，以解決內部計劃和外部供應商計劃不一致，完成供應鏈管理系統（SRM）升級，打通了跟供應商的交付信息鏈路。

       到2021年將全公司切換至全新協同辦公平臺TT和公司應用協同辦公平臺MO，把 ERP、PLM、研發管理和財務管理等系統要素集成，用一個系統串聯起不同的環節，讓信息流在同一個平臺上跑了起來。

       這些所有前置性的標準定下之后，才算搭建好智能制造基礎。

       數字化轉型轉到哪里

       標準化之后，切實的自動化才能進一步實現“智能”。

       Counterpoint Research的數據顯示，2021年，中國貢獻了全球67%的手機產量，全球每3臺手機，有2部是中國造。盡管中國是全球公認的世界工廠，但全球建廠可以降低成本，這又帶來了新的挑戰。

       OPPO全球擁有10個智能制造中心，包括印度、巴基斯坦和埃及等海外工廠。怎么讓這些工廠標準統一？

       首先，在生產環節中，OPPO使用了一些技術手段，實現了各工廠要求的標準化，通過（AOI：Auto Optical Inspection）光學檢測系統的導入，把對關鍵工藝的外觀標準進行了量化固化。如在貼片工序之后的印刷流程，通過全球統一的視覺檢測設備導入，保證了全球各工廠工藝參數和管控要求的一致，以保證印刷質量。

       這一環節不僅在技術上代替了肉眼判斷，更精確，且通過數字化將判定標準上傳至系統，再應用到全球其它工廠，可保證各工廠的交付一致性。

       其次，OPPO還嘗試了VR方案。如折疊屏手機的生產涉及新設備操作與工藝要求，當印度工廠需設備調試時，工程師就得出國。OPPO選擇與工業VR公司合作，通過遠程設備進行指導校準，以擺脫國際人員來往的束縛。

       OPPO不僅自產率超過80%，還有擁有極強的產業協同能力。在數字化轉型過程中，該能力的優勢被放大。

       通過制造與研發相互磨合，OPPO優化了制造工藝，實現量產的易制造性、可制造性和可靠性。旗艦產品往往會使用新材料、新工藝和新設備，初期生產良率低。通過產研協同，設計研發階段就可提前為后續生產和制造預留合理公差，避免來回返工。

       郭小聰舉了個例子，折疊屏講究縫隙控制得好，并保證設計方案能讓供應商生產出來。工業領域，每個零部件尺寸都在0.01mm上下波動，而多個部件疊加會影響最終的縫隙。在產研協同幫助下，OPPO折疊屏生產良率行業居前。

       2017年至今，OPPO在設備領域投入，除了產能擴張的設備，剩下50~60%的設備投入都用于品質提升與標準化、數字化和智能化升級，總投入接近20億元人民幣。

       2020年，OPPO啟動了“鳳凰計劃”，實現全面數字化轉型。

       人性化底色，讓00后參與智能化

       在中國人口眾多、中老年人慢慢增多的人口結構下，拋開“人”談數字化、智能化轉型，不切實際。

       此前OPPO重慶工廠里有一個崗位離職率非常高，每個月該崗位平均換掉兩個人。公司做了一個調研報告，發現“最不愿意干的崗位”排名第一的永遠是那個崗位。

       調查發現，原來該崗位工作強度很強，要用手去扣電池蓋。在設計中，卡扣越多越牢固，但卡扣越多，員工的手越難受。OPPO發現問題后，馬上找工程師做了一套自動化設備，員工只需做一個預扣的動作，剩下的裝配步驟便可交給設備。

       如此一來，員工工作強度變小了，該崗位的離職率大大降低。配套措施調整后，重慶工廠的離職率也從原先15%降低到了2%。

       “工人很多反對自動化、智能化，因為這是革他們的工作飯碗。”郭小聰說。他對于數字化、智能化的定義，是希望未來所有的工人都能通過簡單、低代碼方案提升自己工作效率。

       以人為本，是OPPO數字化轉型核心。OPPO的POU手邊化（衡量工人不用挪動身體作業的一個指標）達到了90%，員工不需要轉身、彎腰和走動，就能完成他觸手可及半徑內的所有作業。OPPO還推出了五星人才激勵計劃，建立員工晉升通道，可從技能成長到薪酬福利等方面得到支持。

       越來越多的00后進工廠，相比之下，他們更加厭倦傳統的機械化工作方式。但隨著智能化轉型深入，困擾著00后進廠的問題正在得到解決。

       智能化轉型的本質是為了追求生產效率，而“人”應當隨著轉型升級，由原先的基礎工作升級為更高質量的工作，從而提高員工的產出。郭小聰認為智能制造不是自上而下的管理，而是從上面推動，下面能加入，大家共同達成全員數字化、智能化目標。

       尾聲

       全球競爭中，中國制造正在經受挑戰。對于未來的競爭，主流意見已經明確，發展實體經濟，走高質量路線。

       從拼價格，到拼品質，中國智能制造轉型升級，最核心變量，依然是人。

       早在2013年，德國就提出工業4.0的概念，美國也正在重新憧憬實體制造榮光。中國擁有全球最大的一塊工業沃土，產業鏈十分完整，從上游材料再到下游組裝，這里可以形成一個完整的手機產業鏈閉環，還擁有強大的工業技術保障和人才體系保障。在現有優勢上，如何讓人與智能產線和諧相處，共同進化，才是未來中國實體經濟制勝之道。

       OPPO是業內少有的產研一體科技企業，但目前OPPO已取得了一些階段性成果：SMT自動化生產達到85%，自動化測試達到90%，SMT 全自動生產線和總裝生產效率都處于行業領先。每條生產線平均每10秒生產一臺手機，對比2020年，一臺機器制造成本下降接近40%。

       智能化轉型這條路，播下的是一顆待收獲的種子。

       這讓人想到當年OPPO堅持自身特色的篤定。2012年，互聯網手機爆火，外界紛紛認為線下渠道會被電商攻破時，OPPO依舊堅持經營線下渠道精細化、人性化轉型、深耕，終于在2016年爆發，明星機型R9售出2000萬臺，成為安卓機單品銷量冠軍。

       假以時日，OPPO堅持的人性化底色的智能進化，或許能成為中國智能制造轉型升級道路上一道風景。