一封郵件引發了一場行業“爭端”。

　　“海爾來信，她不和雜志硬廣做朋友了。”2014年1月21日，《南都娛樂周刊》總編輯陳朝華發出微博，并貼出一張海爾的郵件截圖。郵件稱“由于我集團戰略調整，海爾及卡薩帝品牌雜志硬廣廣告媒體業務不再發生。”

　　此消息一出，立即在媒體圈引起軒然大波。進而引發一些媒體的對抗性交峰。“海爾是什么廣告都不投嗎？雜志占不了多少份額”“建議把‘不投雜志’作為海爾微信頭像”……

　　隨即，海爾集團官方即在微信中回復：“這里存在誤解，海爾不是停止雜志硬廣轉投新媒體。而是停止傳統的單向傳播的投放，轉型多對多即時優化的交互。”

　　而所謂的“多對多即時優化的交互”，據《中國經營報》記者通過海爾內部了解，即指從2013年以來，海爾啟動的一場“互聯網化”的系統變革，而“零硬廣”僅僅是海爾體系改造的一種表現而已。

　　無交互，不海爾。海爾董事局主席張瑞敏稱：“在海爾，無價值交互平臺的交易都不應該存在。”

　　小微化改造，海爾“利共體”進行時

　　曲桂楠，海爾凈水機利共體負責人，2013年8月，在海爾的這場內部變革中，曲桂楠通過競聘成為了海爾集團幾百個利共體(編者注：利共體，即海爾內部的項目經營體，是海爾的獨立經營創業型組織)項目的負責人之一。

　　“以前海爾凈水產業是圍繞著產品轉，為了賣凈水機而賣凈水機，但是誰需要這些產品，需要什么樣的產品，并沒考慮清楚。現在，通過線上線下交互，建立各方利益的生態圈，發掘用戶的興趣點和興奮點。更有利于我們精準地進行服務和銷售。”曲桂楠表示，2013年初，他曾向海爾集團層面承諾完成1.5億元年度銷售目標，而截至2013年1至10月銷售數據，其已經實際完成1.2億元銷售，目標完成率106%。2013年預計完成銷售1.7億元，目標完成率113%。

　　“改變體現在兩個方面：一是線上，通過海爾水交互平臺網站日常水質話題討論，比如水的現狀是什么、怎么喝水才健康等，吸引用戶關注，根據水質特點，提供個性化定制產品。二是在線下，通過凈水服務人員上門檢測水質，根據用戶實際水質給出方案，結合微博、微信等新媒體和電子郵件，找到有需求的用戶群。”曲桂楠稱，自2013年9月23日，水交互平臺正式上線以來，海爾凈水交互平臺的用戶流量已經從原來的2萬實現10倍速增長。

　　實際上，凈水機利共體僅僅是海爾體系改革的一個縮影。據記者了解，從2013年，大力推行企業互聯網化改革至今，海爾內部已經形成幾百個利共體和96個小微在線項目(即利共體下面的孵化項目組織)。

　　而作為海爾系統改革的總設計師，張瑞敏則把它形容為3個詞：“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。”

　　打破堡壘，建立并聯生態圈

　　不可否認，作為傳統家電行業的領軍企業，海爾正面臨著嚴峻的挑戰。

　　2013年，白電市場呈現出高開低收的現象。根據中怡康的預測數據顯示，2014年冰箱銷量或將同比下降2.0%，洗衣機銷量預計同比下降1.8%。更重要的是，新型互聯網企業的大量殺入已經對傳統家電企業形成巨大沖擊，比如小米、樂視，以互聯網化的運作方式推出超低價電視。通過“平臺+內容+終端+應用”的全新生態模式，打造出跨界產業鏈。

　　對于海爾來講，如何利用互聯網思維改造傳統管理模式？如何通過交互的方式提高自己的品牌價值？如何激發員工活力并不斷創新生產？成為必須思考的問題。

　　2009年，海爾就開始嘗試從制造型企業向服務型企業轉變。由原來以廠商為中心的、大規模生產的B2C模式，轉變為以消費者為中心的、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。此后，張瑞敏又提出“人單合一”戰略，其本質是：員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。

　　2014年1月16日，在海爾內部年會，即“2014互聯網創新大會”上，張瑞敏強調，當下的企業必須接受互聯網思維的改造。

　　而所謂的企業互聯網思維，就是指企業的平臺化發展。“原來企業追求的是規模和范圍，現在企業自身就是一個平臺。企業平臺化的宗旨是要提高用戶體驗，也即是用戶個性化。而對于員工來講，其平臺價值體現就是要創客化。這樣一個邏輯遞進關系，也正對應了海爾2013年提出的‘三化改革’。”