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LED本來應該做出更好的產品來，但現在與節能燈比較起來，性能甚至變差了，這對照明行業來說不是一種進步，而是整體行業的退步。這種狀況的出現并非沒有技術底線，而是沒有道德底線。事實上真正性能良好的LED產品，應該是在原來的節能燈上面升華，給客戶帶來更好的光環境、光體驗。
現在是一個整體方案服務的年代，產品要去細分，不要期望一進來就觸及所有行業。以歐普為例，目前光照明應用設計師已經有78人（不包括產品設計），現在照明應用設計師、產品經理以及銷售員是組團去跟客戶談項目。
渠道的變遷
在渠道方面，自己原來在亞明從事品質檢測，后來轉做外貿出口。在亞明與飛利浦合資之后，自己主動要求轉做內銷，原來亞明的同事就說你不能夠做銷售，因為能喝酒、麻將、能說、跳舞，這幾樣都不會如何做呢？但最終還是選擇做了。
2000年前后有兩種，一種是類似于歐普，建立專賣店以賣快銷品的模式賣燈，通過渠道強力推行品牌形象，有一段時間想做商照但是做不起來，因為是想利用做快銷品的方式來做商照。還有一種是飛利浦早期的工程師型，對產品技術有所了解，做項目光應用，這一點殷康很早就帶著團隊在進行。
目前，有意思的是這個圈子里到現在還有人用15年前的方式來做現在的行業，大范圍搞訂貨會，大把砸錢，如買燈送汽車等。其實對于經銷商而言，他不是為了賺到汽車，而是為了長期賺錢。
LED到來之后，很多經銷商對一些品牌都沒有一個全面的把握，他實際上不知道做哪個牌子好。歐普下面有一些小的經銷商，因為其他家便宜而歐普產品較貴，有時一個月參加十場訂貨會。行業500人、1000人、3000人轟轟烈烈的訂貨會，能下多少單？能打多少錢？能成交多少？進貨后有多少賣得出的呢？其實訂貨會是把東西沉淀到倉庫里面，沒有價值，不是一種再生可持續的方式，這種大批量舉行轟轟烈烈的訂貨會、拼命開門店的方法是十五年前的做法。別人做什么，我做什么，別人做5塊錢，我做3塊錢。用十五年前的方式，只不過規模擴大而已，以前砸下50萬，現在砸下500萬來干這事情。
歐普是行業內的領軍企業，但規模也只是40億左右，飛利浦在中國普通照明的規模也就60個億，美的、TCL等巨頭也都進來了，很多企業都認為做照明很簡單。其實，家電和照明不一樣，比如美的做微波爐，只需要拿下蘇寧、國美等就可以了，單一的三到五個產品一上臺就行了。照明行業則不然，飛利浦有10000多個品類，歐普也有10000個左右，而雷士有30000多個，銷售額就是從每一個產品品類一點點累積出來的。每一個產品品類在每一塊怎么運用怎么做，都需要去考慮。很多人認為照明行業毛利率利潤很高，而家電行業則低很多，但是在實際操作上根本就不是這個樣子。每個應用場景對產品要求都不一樣，即使在家庭方面也有裝修風格的區分。早期也許有像做快銷品那樣的方式來做照明，現在已經不行了。
專業市場將消失
1995年開始做銷售，在沿海找的客戶都是個體戶做經銷生意，在內陸基本都是“五交化（五金交電化工）”站點。2000年出現燈具城、建材城，正好中國正處在基建規模大幅度擴張時期，進入房產消費之后，就像雷軍所說的風來了，只要是頭豬都能飛上天———在市場上開家店就能把東西賣出去。
在這里可以大膽預測，這些專業化的市場在今后將會消失。網購時代的到來，無非是指購買東西場所變化了，但并不是說做照明在應用的那些功底就不需要了，制造、設計、服務等還是需要的。另外一個就是企業開始“走出去”，去做社區服務，上門服務，照明可能會變成一種服務能力，這是一種較大的變化。
反過來，針對實體店而言，一個好一點的門點，每平米的租金在300元/月左右，以200平方來算，一個月租金就是6萬多。現在底價殺得熱火朝天，精明的客商上門購買，產品平均毛利也就在20個點左右，一個月如果賣不出十幾萬是存活不了的。從這來看燈具城這種形式能夠經營多久也是一個問題。同時，歐普渠道強大，往后會幫助渠道商去做升級。
以前一個國有“五交化”站，樓上是辦公室，樓下是門店，省市縣每一級都有站點，體系非常完整。隨著基建規模擴張和房地產熱，燈具城逐漸繁榮，而電商的崛起對燈具城建材市場沖擊，可想而知，以后人們會很少跑到那些地方買東西。
目前照明行業有一萬多家企業，沒有底限，對照明應用什么都不知道就殺進來。現在開始這個行業進入淘汰賽，做普通照明企業（燈飾除外），最后能夠剩下1000家就不錯了。除了做好現有產品之外，我覺得應該真正沉下心來，研究LED的特點，認真思考應該給今后生活創造什么樣的價值，才能立于不敗之地。
