“做大”死掉的企業(yè)，其中一部分是在“做大”的過程中死掉的，還有一部分，企業(yè)本身已經(jīng)是巨無霸了，但仍然避免不了死掉的命運。

　　我想表達的觀點是：企業(yè)做小是一種合理的生存狀態(tài)，是科學衡量自身能力、資源、資金、管理水平以及對市場判斷后做出的反應和決策。企業(yè)做小，也是一種追求，是一種境界。因此，在經(jīng)營企業(yè)中的“無為”——保持企業(yè)始終直線發(fā)展，也是一種保證企業(yè)長期生存的經(jīng)營方式。這種“無為”的前提是讓企業(yè)身處起伏跌宕的市場而不被淘汰。

　　可惜，很多企業(yè)并不明白這個道理。也有一些企業(yè)按照這一理論在經(jīng)營，只不過它是無意識的“做小”。一些企業(yè)老板，不管誰跟他談企業(yè)“做大”的道理，他是很難改變的，沒有其他原因，就是因為他潛意識里知道“做大”的風險，知道“做小”的好處。

　　如何避免不盲目“做大”而讓企業(yè)不陷入風險呢？

　　先來看看企業(yè)“做大”的風險。企業(yè)做大了，當然有很多好處，我們常說大企業(yè)有較強的抗風險能力，好比大船，自然能抗擊較大的風浪，但因為抗風浪能力強，所以經(jīng)常駛離陸地很遠，它遭遇颶風和大浪的幾率也增大。相反，“做小”的企業(yè)猶如小船，因為知道自己抗風浪能力弱，所以會選擇離陸地不遠的航線航行。

　　企業(yè)經(jīng)營中“做大”遭遇的“風浪”，即經(jīng)營風險不止來自于外部，還包括內(nèi)部。外部風險包括市場形勢、內(nèi)外銷市場變化、品牌競爭、外貿(mào)壁壘、融資風險、匯率變化、采購成本等；內(nèi)部的經(jīng)營風險包括管理成本、時間成本、溝通成本增加，員工數(shù)量增加導致創(chuàng)新能力和凝聚力下降、懶人現(xiàn)象增多，企業(yè)進入穩(wěn)定期導致員工工作激情下降，等等。

　　那么，企業(yè)如何“做小”呢？

　　首先是心態(tài)上，要有甘于“做小”的思想，即不以“做大”為做好企業(yè)的思想，摒棄一味認為“做大”才是企業(yè)發(fā)展方向的思想。在這方面我們應該學習歐洲的一些國家，據(jù)媒體報道，在英國倫敦一條租金最貴的街上，有一家出了名的開了百年的奶酪店，奶酪很出名，深受消費者喜愛，是祖?zhèn)鞲浮⒏競髯拥睦献痔枴Ｓ腥藛柕曛鳛槭裁床晦D(zhuǎn)讓店面收取更高的租金或者多開幾家分店，店主回答說：“我的收入已經(jīng)夠一家的開銷，我能專心用祖?zhèn)鞯氖炙囍谱髂汤耀@得大家的青睞，我很滿足這種生活，如果開分店，我不能保證奶酪的品質(zhì)，而且要承擔由此帶來的風險。”守“小”正是它能百年不衰的原因。在歐洲，這樣的例子非常多，包括像酒莊、手表廠、食品店、手工西服店等很多不謀求“做大”的小企業(yè)甚至是小作坊，他們可能活得比那些全球知名的跨國公司還要滋潤。

　　其次，在管理機制上，應“化大為小、合小為大”。不管你是幾十個人的小公司，還是數(shù)百人以至上千人規(guī)模的公司，在管理上都要有“做小”的機制，所謂“將眾如將寡”，遵循一個領(lǐng)導管好三、五個下屬的方式進行垂直管理，以及一個領(lǐng)導協(xié)調(diào)好三、五個部門的橫向管理。有一種說法：公司超過150人后，管理的難度將是幾何級的增加，一部分人會形成一個個小團體，因此，除了做好“1＋3”或“1＋4”、“1＋5”的垂直管理外，還要打破內(nèi)部機構(gòu)間的管理壁壘。

　　第三，收縮產(chǎn)品線，做專、做小。集中精力、集中資源做自己最擅長的產(chǎn)品，保持核心競爭力，在小而專的領(lǐng)域做到最強。