并購成功，皆大歡喜。并購這種外延式擴張的方式正成為上市公司擴大資產規模、增強競爭力的常用手段之一。通過并購重組，企業實現了擴張，或上下游整合、多元化的發展，或者進軍新的業務領域，形成并購效應和業務協同，實現財務價值和業務價值的進一步發掘。多因于此，上市公司并購重組被演繹得精彩紛呈。

　　但遺憾的是，絕大多數并購無法做到正常運作。正如有人所言，看似謹慎的并購都讓人感覺后繼乏力，被收購的公司除了失敗的，有被放棄，有的表現平平。而一些收購行為本身，更似乎只是為了激發股價，而制造的一點新聞泡沫。

　　數據顯示，對于合并、兼并或者兩者兼而有之的項目來說，最終失敗的概率大概會在40%-80%之間。這就意味著，相比起最初制定的戰略目標，絕大多數并購都將會屬于失敗的項目。

　　重組失敗傷者痛

　　“在我們看到所有的并購案例，有超過一半是失敗的，這里面包括了業務整合所帶來的融合產生的價值。”騰訊投資并購部副總經理李朝暉表示，“并購是高度市場化的行為，所以，大家參與的時候，要對風險做好足夠的準備——很可能是失敗的一個結果，這已經是被市場所證明了的事情，通過這樣或者那樣的方式買保險，都是不可能的。”

　　當然，李朝暉所說的這個數據包含了從并購開始直至并購整合順利完成的整個并購行為。

　　此際，一個個并購重組事件更似一幕幕利益博弈的“局中局”，場景殘酷而激烈。并購失敗，對于并購雙方而言，或多或少都有著難言的痛。

　　鳳博投資董事長常軍表示，并購失敗對于購買方的上市公司短期而言，直接帶來股價的劇烈波動；長期而言，則對于公司的整體戰略布局產生一定影響。而對于賣方而言，影響往往則更為深重，因為被并購方往往是因現金流有問題，或者是經營上有困難，才會去尋求被并購。

　　業內人士講述了他最近親歷的一個案例。這是一個環保項目，被上市公司看好意圖收購。2014年1月簽訂協議，約定6月30日前完成并購。一切進展順利，3月份，上市公司將標的公司法人代表變更，財務、行政則由雙方監管。上市公司開始對標的公司進行盡調。結果，“明明是已經白紙黑字的一紙協議，上市公司最后卻說不搞了。”

　　“或許上市公司發現了一些不能容忍的新的問題，或者上市公司內部發生變化，找出標的企業的一些問題作為說辭，都有可能。”常軍分析。

　　以上述案例企業而言，并購失敗最大傷害者則是被并購方，甚至是致命的。此間，標的企業在經營過程中需要追加資金，但財務監管、法人代表更迭，直接影響到企業正常經營。此外，舊傷未愈又添新傷。上市公司對標的企業還進行了2000萬元委托貸款，以標的企業大股東部分股權質押。“現在雙方沒有如期完成并購，對于這筆債務的償還雙方存在分歧，可能陷入糾紛之中。”常軍表示，“這個企業所在行業前景非常好，但是其客戶付款條件差，導致企業現金流出現問題。過去半年并購失敗，沒有找到出路，企業問題集聚的更大。直到現在，仍在急于找到并購方。”

　　而今，伴隨上市公司的并購重組數量暴漲，重組“擱淺”直接失敗的情況明顯增多。根據統計顯示，截至8月22日，2014年內上市公司發生并購案例2719起，其中，已完成1493起，進行中1164起，公告并購終止62起。值得注意的是，2014年內首次公告并購重組1161起，宣告終止的有21起。

　　不過，終止并購的理由向來模糊不清。有人就坦言，對于并購二字背后的種種玄機，能夠參透的人寥寥無幾。前車之鑒，后事之師，我們試圖通過上市公司公告的寥寥數語，或可以尋得蛛絲馬跡。