如何降低摩擦系數(shù)，這不僅僅是個技術(shù)問題，也是個管理和發(fā)展的問題。作為中國軸承業(yè)排頭兵的瓦軸集團(tuán)，在經(jīng)歷了全球性的危機(jī)和行業(yè)的產(chǎn)能過剩之后，卻迎來了發(fā)展的最快、最好時期。
　　瓦軸集團(tuán)總會計師張興海表示，將繼續(xù)堅持以技術(shù)為先導(dǎo)、內(nèi)部管理為支撐，降低摩擦系數(shù)，大力拓展市場。
　　降低信用摩擦系數(shù)
　　信用管理和應(yīng)收賬款問題已成為影響企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵因素，企業(yè)出現(xiàn)大量的逾期應(yīng)收賬款表面上反映的是財務(wù)問題，實際上是整個經(jīng)營管理中各個環(huán)節(jié)上存在的問題。瓦軸集團(tuán)公司于2001年開始引入信用管理理念，2002年兼任信用管理部部長的張興海，以信息化為支撐，實施全程信用管理工程，建立了動態(tài)的信用管理體系，有效地規(guī)避了賒銷風(fēng)險，徹底解決市場營銷上存在的問題。
　　第一步是對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行治亂整頓，率先實行“不回款不發(fā)貨”、“堅決杜絕三角債”、“清除小代理擴(kuò)大直銷比重”等措施；對營銷隊伍進(jìn)行整頓，對30多名銷售人員實行“在崗”、“離崗”清欠，對嚴(yán)重違紀(jì)人員進(jìn)行處理，累計開除40多人。對此張興海表示，當(dāng)時遇到的阻力和非議，難以想象，但是今天回過頭來看，沒有當(dāng)時對少數(shù)人的無情，也就沒有今天對更多人的有情。自1999年底企業(yè)現(xiàn)金流量開始由負(fù)變正，整頓工作初見成效。瓦軸集團(tuán)對賒銷客戶每半年進(jìn)行一次信用等級、信用額度的復(fù)查和調(diào)整，對交易額度較大或風(fēng)險較高的客戶每3個月進(jìn)行一次信用等級、信用額度的復(fù)查和調(diào)整。張興海坦言，經(jīng)營企業(yè)不是單純的靠市場，企業(yè)的健康最終會落實到財務(wù)的健康，財務(wù)的穩(wěn)健直接關(guān)系到企業(yè)的生存，風(fēng)險必須隨時控制，企業(yè)才會步入健康軌道。
　　對應(yīng)收賬款管理經(jīng)過十多年的摸索，如今瓦軸集團(tuán)的壞賬率僅為0.15％，利用信息化，瓦軸集團(tuán)對應(yīng)收賬款采用全程“四期”管理，每一個過程在計算機(jī)中都有檔案記錄，通過管理，做到所有欠款都在受控之中。信用期是發(fā)貨日到付款到期日，物流部、銷售員在30天內(nèi)將客戶已確認(rèn)的回執(zhí)、發(fā)票由物流部、財務(wù)部存檔，保管期十年以上，對沒有回執(zhí)的物流部相關(guān)人員負(fù)責(zé)催要并做出記錄，如果因沒有回執(zhí)而使應(yīng)收賬款發(fā)生損失的除要考核銷售員外，還要考核相關(guān)的物流管理人員。
　　隨著信用管理的提升和有效地監(jiān)督執(zhí)行，瓦軸集團(tuán)防范抵御風(fēng)險能力、經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益都得到了直接提高，不但規(guī)避了信用風(fēng)險，同時也增加了市場份額，提升了企業(yè)市場地位。張興海表示，“集團(tuán)內(nèi)控制度達(dá)220項，要想讓瓦軸在以誠信為本的市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，建立一套科學(xué)完整的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部信用管理制度，還要加強(qiáng)客戶全程交易過程監(jiān)控，實施動態(tài)信用控制體系，需要推進(jìn)管理創(chuàng)新，這是一條無止境的路。”
　　打通信息孤島
　　如何有效管理分布各地的營銷網(wǎng)絡(luò)和大量的信息，成為工業(yè)化之后企業(yè)提升效率的又一場技術(shù)革命。“信息技術(shù)的迅速發(fā)展和應(yīng)用的不斷深入，正日新月異地改變著企業(yè)的生存環(huán)境，信息化帶動工業(yè)化，工業(yè)化促進(jìn)信息化，走新型工業(yè)化道路已成為現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。”瓦軸在信息化建設(shè)道路上探索了近20年，前期由于缺乏總體規(guī)劃、信息技術(shù)發(fā)展的限制和各自為政、分散開發(fā)等原因，使瓦軸內(nèi)部采購、銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等部門信息不共享、不集成，大量信息呈孤島狀，嚴(yán)重影響了資源的優(yōu)化配置和資源的應(yīng)用效率。
　　自2003開始，瓦軸信息化建設(shè)開始獨辟蹊徑，“我們決定選擇配置靈活，適合在國內(nèi)外機(jī)械制造業(yè)應(yīng)用較多的SAP R/3企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，建立適合軸承行業(yè)特點的信息化管理平臺。” 2003年4月，張興海兼任瓦軸集團(tuán)公司信息化推進(jìn)辦公室主任，開始組織實施ERP。
　　SAP的實施統(tǒng)一了瓦軸信息平臺，實現(xiàn)了信息高度集成與共享， 整合了關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理鏈，建立了六大管理監(jiān)控體系，實現(xiàn)了完整的對生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營得到穩(wěn)步發(fā)展。
　　視界延伸
　　哲學(xué)是如何聯(lián)動的！
　　利用新技術(shù)瓦軸集團(tuán)整合了采購、生產(chǎn)、銷售管理鏈，建立了物流管理與監(jiān)控體系，統(tǒng)籌安排了18.6萬種物資的庫存業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的磨合，瓦軸實現(xiàn)了公司內(nèi)外庫存資源的共享和物流運作的協(xié)同，緩解了庫存及資金積壓問題。如今瓦軸集團(tuán)逐步實現(xiàn)了產(chǎn)銷銜接、訂單評審、成本核算、計劃編制、庫存管理、統(tǒng)計分析、反饋控制等一系列管理功能，通過SAP系統(tǒng)提供的報表開發(fā)工具和評估工具，結(jié)合經(jīng)營計劃體系、物流管理與監(jiān)控體系，整合銷售、資金、采購預(yù)測，計劃資金流入、資金流出管理鏈等一條龍流程體系，建立了資金預(yù)測與監(jiān)控體系。在物流運作和生產(chǎn)成本控制ERP體系的基礎(chǔ)上，促成財務(wù)向管理型與決策型的逐步轉(zhuǎn)變，新的財務(wù)核算體系得以建立，初步實現(xiàn)預(yù)算監(jiān)控與分析體系的形成，為管理決策及時提供支持信息。