—專訪SKF全球總裁湯母•強斯頓 (Tom Johnstone)
    湯母•強斯頓 (Tom Johnstone)斯凱孚 (SKF) 集團總裁兼首席執行官
    美國管理學家、《基業長青》一書的作者詹姆斯•C•柯林斯認為，企業要成為高瞻遠矚的公司，最重要的是要確定公司的核心理念，并且這些理念必須經得起時間的考驗。aq34tgt468iuy54grtjty5644312122@#456DQ#TGYH~P(&*.,/=-=
    1907年成立于瑞典的斯凱孚 (SKF)，是一家不折不扣的百年企業。長期以來，SKF一直在軸承行業保持著領導地位。作為一家隱形冠軍公司，普通大眾并不熟悉SKF的品牌和產品。但在在軸承行業內，SKF代表的不僅是優質產品；由SKF帶來的革新技術，更是成為確立軸承領域新標準、推出新產品和解決方案的基石。aq34tgt468iuy54grtjty5644312122@#456DQ#TGYH~P(&*.,/=-=
    今天，SKF的業務遍及全球130個國家。業務范圍也已經超越單一的軸承領域，成為擁有軸承、密封件、潤滑、機電一體化和服務等五大技術平臺的全球性企業。2010年，SKF的銷售額達95億美元，員工超過四萬名。aq34tgt468iuy54grtjty5644312122@#456DQ#TGY6H~P(&*.,/=-=
    SKF1912年首次進入中國。現在，中國已成為SKF最重要的業務和市場中心之一。2010年，SKF在中國的銷售收入達73億元人民幣，SKF（中國）的員工人數達4,577名。
    SKF能夠保持基業長青的核心要素是什么？它將如何續寫下一個百年輝煌？年輕的中國企業能夠從SKF的百年經驗中得到哪些啟示和借鑒？這些都是許多企業家和學者關注的問題。為此，《清華管理評論》(TBR) 專訪了SKF全球總裁湯母.強斯頓先生。aq34tgt468iuy54grtjty56445312122@#456DQ#TGYH~P(&*.,/=-=
    TBR: 在一百多年的發展歷程中，SKF能夠持續成功的核心因素是什么？
    湯母•強斯頓：SKF成就百年基業的核心要素可以總結為四個：高度重視客戶，持續不斷的創新，優秀的員工和全球化。這四個要素共同作用成就了我們一百多年的穩健發展。
    客戶是我們創立公司的基礎，所以SKF非常重視客戶。在日常工作中保持與客戶的穩固聯系，隨時了解他們的需求，并去幫助他們成就自己的事業。SKF的創新很大一部分是建立在為客戶解決問題的基礎上的。高度重視客戶是我們成功的重要原因。
    第二個要素是持續不斷地專注于創新。SKF的創立就是基于一項創新性的專*技術——自動調心雙列球軸承技術。這項技術將當時的軸承科技帶入了一個新紀元。一直以來，我們非常注重在新技術和新產品方面的研發和投入。研發新的技術，與客戶共同創新，從而開發新的解決方案，幫助我們的客戶發展他們的事業，是SKF孜孜以求的責任和使命。自從我們公司創立以來，軸承行業中幾乎所有主要的創新都來源于SKF。所以，創新對于我們的成功而言，也是非常重要的。aq34tgt468iuy54grtjty56444312122@#456DQ#TGYH~P(&*.,/=-=
    第三個要素是我們的人才，即SKF的優秀員工。我認為人才是我們一個主要的競爭優勢。你能發現很多SKF的員工都在公司工作了很長時間。一方面，我們的產品非常專業，需要員工長期投入才能彰顯個人價值；另一方面，我們建立了全球和本地公司之間的人才流動機制。SKF的員工可以在我們遍布全球各地的公司和我們涉足的不同行業之間，根據個人的職業發展需要自由地流動。SKF很好地處理了員工流動和留住員工的關系，因此我們的員工在SKF的工作年限都很長。
    第四個要素是我們的全球化以及全球化與本地化的結合。由于瑞典的國內市場很小，而我們的產品又非常專業，因此從公司建立之初，我們就開始發展國際業務，可以說我們是一個天生的國際化公司。在公司最初的25年間，我們就在40個國家開展業務，并于1912年開始在中國銷售。從那時起，我們逐步成長為一家高度全球化的公司——既有全球化的業務市場，也有全球化的人才，還有全球化的運營能力和研發能力，并能適應每個市場的本地化需求。aq34tgt468iuy54grtjty56443142122@#456DQ#TGYH~P(&*.,/=-=
    TBR: 您剛才提到很多員工都為SKF工作了很多年，為什么有那么多員工愿意長期為SKF效力？
    湯母•強斯頓：因為我們的業務涉及不同行業，我們有許多不同的技術，員工能夠在SKF成長，他們有機會在一個公司里接觸不同的行業和技術。SKF以軸承著稱，但我們現在已經發展了五大技術平臺，遠遠超出了軸承的范圍。同時，在SKF，大家分享共同的價值準則：快樂、開放、團隊合作、自豪、責任、尊重、道德、質量和以客戶為尊等，它們共同凝聚成SKF精神。SKF精神就像“膠水”一樣，把員工們連結在一起，它使我們成為一個整體。SKF公司的企業價值觀和行為規范通過SKF精神已經在員工心目中建立，并且根深蒂固。aq34tgt468iuy54grtjty5644312122@#4564DQ#TGYH~P(&*.,/=-=
    同時，我們也尊重個人的獨立價值觀。個人的獨立價值觀源于瑞典的悠久傳統，它也是開放、信任、高尚操守和團隊精神的基礎。我們不但尊重個人，而且注重發展個人。SKF投資于我們的員工，幫助他們開發個人技能，注重對他們個人技能的培養。
    TBR: 對員工培訓和培養方面，具體有哪些舉措？
    湯母•強斯頓：我們在全球有五所企業大學，企業大學提供一系列的內部培訓。培訓的范圍并不僅限于管理層，也有針對一線員工的技術課程。我們還有國際管理培訓項目，它讓世界各地的員工齊聚一堂，交流切磋。每個員工都有適合他們自己的培訓發展計劃。我們的目標是為每位SKF員工打造個性化發展計劃。
    TBR: 員工個人職業發展計劃是由員工自己制訂的嗎？aq34tgt468iuy54grtjty56443124122@#456DQ#TGYH~P(&*.,/=-=
    湯母•強斯頓：你提了一個很重要的問題。在SKF，員工的個人發展計劃必須由個人和公司共同制訂。個人的發展不僅是每個員工的責任，也是公司的責任。首先，個人必須具備開發個人技能的想法和發展個人技能的愿望。隨后，他們應該和管理層或經理一起推動技能的發展。
    我們特別關注員工的個人成功。員工為誰成功和如何成功，對SKF來說同等重要。所以對管理層而言，評估員工表現和制訂員工發展計劃同等重要。在評估員工表現和制訂發展計劃時，管理層需要尊重員工的個人發展需求，合理地考慮員工對客戶和創新的專注。
    TBR: 聽說您在SKF已經工作了30多年。SKF最吸引您的地方是什么？aq34tgt468iuy54grtjty5644312122@#456DQ#TGYH~P(&*.,/=-=
    湯母•強斯頓：我已經在SKF公司工作34年。SKF是一家很適合工作的公司。不僅是因為公司內部的企業文化，還因為它是全球性公司，能夠為員工提供涉及各行業不同技術的大量機會。我曾有機會在SKF集團的不同部門工作。最初我在英國，然后為了公司業務到了歐洲南部，隨后成為CEO。我有機會為集團做許多不同的事情，我能夠繼續接受各種挑戰。
    SKF是一家偉大的公司，有全球最優秀的員工，在這里你可以與非常好的同事一起工作。我們一起工作，就像身處一個大家庭。盡管SKF是一個全球化公司，各個地方的人都存在個性和文化背景差異，但我們屬于一個具有共同DNA的全球團隊。共同的DNA就是我們公司的文化和價值觀。aq34tgt468iuy54grtjty5644312122@#456DQ#TGYH~P(&*.,/=-=
    TBR: 在您為SKF工作的這些年里，SKF遭遇到最大的挑戰是什么？
    湯母•強斯頓：記憶中有兩次挑戰。雖然我們一直強調客戶導向，但與其他經歷過變化的公司一樣，曾經有一段時間，我們放松了對客戶的關注，逐步轉變為技術導向的公司。所以我認為最大的挑戰在于將SKF拉回到最初的軌道——成為客戶導向型公司。
    如何以客戶需求為導向重塑公司結構，關注客戶需求并從客戶角度來推動業務，這是第一個挑戰。在上世紀七八十年代，日本軸承公司成長很快，他們靠低成本占領市場，對我們構成巨大挑戰。我們此前都是在每個國家生產該國客戶所需的產品，這樣可以更好地滿足客戶、響應客戶。但在七十年代中期，我們認為必須根據競爭態勢調整組織結構，進行集中生產以降低成本，這就不可避免地將公司重心轉向了技術和生產。雖然沒有忽視客戶，但關注程度有所降低。九十年代的時候，我們又回到了原定軌道。在這個期間，我見證了SKF組織結構的變動。aq34tgt468iuy54grtjty5644312122@#4563DQ#TGYH~P(&*.,/=-=
    1993年至1995年期間，我們開始將客戶需求導向的概念融入到業務推廣方法之中。這個概念首先在汽車部推行，我那時正好是汽車部的負責人。我們在1995年將汽車部獨立出來，目的是為了重點關注汽車行業。最初是在歐洲和北美推行。我們建立了各不相同的組織結構——當時我們根據地區把公司的結構劃分為許多部門，盡管部門不盡相同，但所有部門的核心都是客戶。
    第二個大的挑戰，就是要把SKF變成一個真正全球化的公司。我們雖然是國際化公司，但全球化是指全面整合，在不同地區關注不同的重點。雖然員工們早已認為我們的業務是全球化的，但直到過去的五至十年間我們才真正實現了全球化運營。
    我很慶幸我們是一家誕生在瑞典的公司。在全球化方面，瑞典公司和其他國家的公司都有不同。一個很有趣的現象是，雖然瑞典是人口不到1000萬的小國，卻擁有許多全球領先的公司，例如VOLVO、ABB、愛立信、宜家等中國人熟悉的公司。原因何在？就在于這些公司都重視國際市場而不僅僅是國內市場。其他國家的公司首先都有一個龐大的本國市場，然后它們再實行國際化戰略。瑞典公司則不是這樣。因為本國市場空間小，他們從一開始就要著眼于國際市場來發展。所以它們都是天生的國際化公司。它們因此更為重視客戶、有更好的國際市場適應能力，也有更強的內部凝聚力。
    TBR：您剛才提到SKF一直專注于技術創新，你們技術創新的源泉是什么？
    湯母•強斯頓：我們的創新來源于兩方面。第一來源于我們的客戶。我們要滿足客戶的需求，幫助客戶解決問題，幫助客戶迎接各種挑戰，所以我們創新的重要來源是與客戶共同創新。
    回顧我們推出的主要軸承類型，例如1995年推出的CARB圓環滾子軸承，它具有諸多優點，深受客戶歡迎。它是我們與造紙業的客戶共同創新的典范。我們與客戶一起開發出新的解決方案，并將該產品成功推向市場。
    我們創新的另一個來源是科技進步的驅動。科技驅動型創新主要指材料等元素的創新。運用這些新元素能夠開拓我們的業務機會，例如，研發新的材料、新的涂層等，利用它們開發新的產品和市場。
    我們將客戶需求驅動創新與科技驅動創新結合起來，將客戶的需求作為主要的創新推動力。
    TBR：SKF從何時起成為了全球領導者？
    湯母•強斯頓：這是一個很有趣的問題。我認為在很久以前，在我為SKF工作之前，SKF就已經是一個全球領導者了。從技術層面上看，我個人認為SKF在建立之初就是領導者。
    我們能夠成為領導者是因為SKF的全球參與性，還因為我們品牌所象征的創新和出眾品質，客戶因此青睞我們。客戶知道如果與SKF合作，他們將在業務上獲得領先的技術和出色的品質。SKF向客戶傳遞價值，這種價值來源于我們在行業中的市場表現和我們對客戶市場的理解，以及我們的技術創新。
    TBR：SKF采取哪些措施來維護自己的全球領導地位？
    湯母•強斯頓：之前SKF只做軸承，現在我們整合了軸承與軸承單元、密封件、潤滑、機電一體化和服務等五大技術平臺。SKF不僅是全球軸承行業的領導者，也是全球汽車潤滑系統的領導者，我們在密封系統上也是領導者之一，同時，我們還是機電一體化的領導者。
    整合五大技術平臺后，我們的競爭優勢更為明顯。對我們的客戶來說，這也是我們的核心競爭優勢。因為我們可以幫助他們全方位處理和減少摩擦，提高他們產品的性能。
    過去十年中，我們花費了50億美金，從研發、收購和新市場開發、新設備購置等幾個不同的方面維護、強化我們的領先地位。
    這些年來，我們在研發方面的投入一直都在增加，2011年的研發投入比2007年增長了60％。
    同時，我們一直在收購一些比較好的公司。通過收購這些公司，我們彌補了在產品、技術和市場方面的一些弱項。一個很好的案例是我們對六家自動潤滑系統公司的收購。
    自動潤滑系統是指在合適的時間能夠潤滑合適的部位的系統。它廣泛用于風力發電、采礦、造紙等行業。2003年，SKF公司還沒有自動潤滑系統。從2004年起，我們開始了自動潤滑系統的第一筆收購，到2010年12月，我們總共完成了六筆收購。在此期間，SKF從無到有一舉成為該領域的全球市場領導者。
    最近三年，我們加大了開設工廠的頻率，建立更多的離客戶更近的工廠。比如我們在中國的幾家工廠和服務設施，多數是最近幾年建立的。
    TBR：中國市場對SKF的意義和價值是什么？
    湯母•強斯頓：中國市場對我們而言非常重要。明年（2012年）我們將慶祝SKF在中國開始銷售100周年。
    一直以來，中國都是SKF非常重要的市場。2010年，中國市場的銷售額占SKF的12％以上，已經是SKF最重要的市場之一。最近幾年來，我們主要的投資都在中國市場，包括人才方面、技術方面和工廠方面的投資等等。
    TBR：假如中國的企業要成為一個百年企業，您有什么建議？
    湯母•強斯頓：必須專注于客戶、技術創新和人才。因為公司往往由這三點組成。這三點決定了你是什么樣的公司，你的公司做什么和你的公司代表何種文化。