“在發(fā)展海工業(yè)務的過程中，外高橋造船公司始終致力系統(tǒng)性建設，走在了中船集團公司其他單位的前面，樹立了新的標桿。”對上海外高橋造船有限公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的成果，中國船舶工業(yè)集團公司副總經(jīng)理吳強的這句評價極具分量。
    　從建廠之初就在海工領(lǐng)域布下“第一顆棋子”到現(xiàn)在，外高橋造船公司步步推進轉(zhuǎn)型海工戰(zhàn)略，取得了明顯成效。今年第一季度，其在海工領(lǐng)域又取得重大進展，除正式承接了2座JU-2000E自升式海洋鉆井平臺訂單外，當季新接海工產(chǎn)品訂單金額首次超過其他民船產(chǎn)品，轉(zhuǎn)型發(fā)展躍上了一個新高度。在國際海工裝備市場上，外高橋造船公司正成為迅速崛起的“中國力量”的代表。
　    “我們起初只是將海工定位為造船之外的輔業(yè)，將海工業(yè)務的比例定在‘維持5%左右’，目標是生產(chǎn)不斷線。”按該公司總經(jīng)理王琦的說法，外高橋造船公司思想上的轉(zhuǎn)型之路跨越了三步，第一步是“輔業(yè)海工占5%”的初級思想，第二步是提高到“海工占比30%”的認識水平，但經(jīng)歷了國際金融危機的洗禮后，他們對加快發(fā)展海工、提高海工產(chǎn)值比例的戰(zhàn)略構(gòu)想愈加成熟，在思想觀念上實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，思想認識跨越到了第三步。2013年第一季度，該公司新接海工訂單金額占比已超過50%。
   　 進軍海工“意外占位”
　    一直以來，外高橋造船公司在國際海事界以“好望角型散貨船和超大型油船（VLCC）研發(fā)、建造中心”聞名遐邇，然而鮮為人知的是，其投產(chǎn)后交付的首制船并不是這兩型船，而是典型的海洋工程裝備——15萬載重噸浮式生產(chǎn)儲油船（FPSO）“海洋石油111”號。
 　   投產(chǎn)之初的外高橋造船公司，正處于“建設、生產(chǎn)、育人”三同步的起步階段，各方資源“捉襟見肘”，其為何還將首制船定在這樣一型高技術(shù)、高附加值同時具有高投入、高風險特點的海工產(chǎn)品上？
  　  “首選承建FPSO，并非我們對發(fā)展海工業(yè)務有什么先知先覺，當時更主要的目的是希望通過建造這類技術(shù)復雜、質(zhì)量要求極高的產(chǎn)品，培養(yǎng)、鍛煉出一支高素質(zhì)、高技能的管理和建造隊伍。”談及當初的決定，王琦坦承，試水海工并不是為了戰(zhàn)略布局，但在“敲定”具體產(chǎn)品時，他們已清晰地看到了海工市場的未來。
    　2003年，是外高橋造船公司一期建設完成后的第一個完整生產(chǎn)年。當年，他們在成功交付“海洋石油111”號的同時，還在建造16.2萬載重噸FPSO“海洋石油113”號。
    　“建造海工裝備，使我們獲益匪淺。”王琦指出，與同期在建的17.5萬載重噸散貨船相比，該公司在這兩艘FPSO的建造中獲得了很大的收益，尤其在生產(chǎn)管理體系和質(zhì)量控制體系建設方面，水平提高達到“神速”，而且在海工產(chǎn)品建造方面也積累了諸多經(jīng)驗。之后，通過將這些經(jīng)驗推廣應用到散貨船、油船建造上，外高橋造船公司的船舶建造速度和生產(chǎn)效率也大幅攀升，開始“領(lǐng)跑”國內(nèi)造船企業(yè)。
  　  從2005年起，外高橋造船公司的新船完工量連續(xù)實現(xiàn)平均每年遞增100萬載重噸的目標，當年就成為國內(nèi)第一家年新船完工量超過200萬載重噸的造船企業(yè)。到2011年，其年新船完工量已超過800萬載重噸，持續(xù)位居國內(nèi)造船企業(yè)第一，并躋身世界造船企業(yè)前列。
   　 雖然還是主流船型占比極高，但這一次的“意外”布局，讓外高橋造船公司贏得了在海工市場“先占先得”的機會。
   　 開辟新域“初試鋒芒”
   　 進軍海工領(lǐng)域，只爭朝夕。
    　市場和品牌有了，速度和效益也有了，但外高橋造船公司還是感覺到了海工產(chǎn)品占比不高的問題，感覺到了加速轉(zhuǎn)型的緊迫感。“我們已經(jīng)深刻感受到，三大主流船型市場已是一片‘紅海’，必須加快轉(zhuǎn)型的步伐。”王琦說。
  　  2005年承接的美國康菲石油公司“海洋石油117”號FPSO建造項目，讓外高橋造船公司在轉(zhuǎn)型之路上邁出了關(guān)鍵的一步。
  　  這一項目是外高橋造船公司通過激烈的競爭而拿下的。該船載重量達到30萬噸，是當時國內(nèi)噸位最大、造價最高、技術(shù)最新的海工產(chǎn)品，也是外高橋造船公司第一個涉及國際合作的海工大項目。更為重要的是，這是我國造船企業(yè)在海工裝備領(lǐng)域完全按照國際標準承接的第一份EPC（設計、采辦、建造）合同。
   　 船東方面先后派出了來自10多個國家的100多位駐廠監(jiān)造人員，給外高橋造船公司“趟平”了進入海工高端領(lǐng)域的道路。
    　在管理理念和方式上，國外企業(yè)與外高橋造船公司有著巨大的差異。在轉(zhuǎn)型新領(lǐng)域的過程中，外高橋造船公司以開放的胸懷、前瞻的視野承受了不同文化之間“嫁接”的陣痛，在組織體系、HSE體系、質(zhì)量保證和監(jiān)控、計劃控制、采購控制、完工管理等諸多方面不斷加強學習，逐步適應并實現(xiàn)了與國際海工建造標準的接軌。與此同時，在經(jīng)歷了一番國際化、跨文化背景的錘煉后，60多名參建員工水平快速提高，進一步增強了外高橋造船公司在大型海工項目技術(shù)、管理上的專業(yè)化能力，海工裝備設計和建造團隊“初長成”。
    　“凡是要做的工作，都必須先落在紙面上，做成程序、文件；工作中大家都按程序、按文件、按規(guī)范做，凡不按程序做的，停下來整改，整改對了，才能往下做，要讓所有的管理工作都落到每個環(huán)節(jié)、每個細節(jié)中去。”對國際海工公司的行事風格，外高橋造船公司的一位參建員工發(fā)出由衷的感嘆。
  　  除認識和了解了國際海工產(chǎn)品的標準和規(guī)范，員工們更深刻地感受到了國際海工公司發(fā)展海工裝備的內(nèi)涵。這一結(jié)果對外高橋造船公司而言，可謂意外收獲，為之后的全面轉(zhuǎn)型打下了扎實的“基本功”。
  　  2007年4月，外高橋造船公司成功交付了這艘FPSO，建造用時僅為兩年多，真正做到了只爭朝夕。
    　值得一提的是，該船的工程范圍、技術(shù)難度、管理難度、進度要求等，都大大超過了外高橋造船公司此前建造的海工產(chǎn)品，這標志著該公司成功實現(xiàn)了向“國際海洋工程領(lǐng)域合格承包商”的華麗轉(zhuǎn)身。
    　沖擊高端“集中火力”
    　2007年10月，國家重大科技專項之一——中國第一座第六代3000米深水半潛式鉆井平臺“海洋石油981”號建造合同在北京簽署，承建方為外高橋造船公司。正是這一項目，讓外界感受到了外高橋造船公司轉(zhuǎn)型的堅強決心，也讓外高橋造船公司在世界海工高端領(lǐng)域展示了“中國力量”的崛起。
    　當時，正逢國際船舶市場的巔峰時期，外高橋造船公司憑借自身在設計、建造綠色環(huán)保好望角型散貨船方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，斬獲了相當多的船舶訂單。為完成這些產(chǎn)品，公司已將作業(yè)場地、船位計劃安排得極為緊張，設備供應、勞力資源等也都處于滿負荷狀態(tài)。盡管如此，他們并沒有在轉(zhuǎn)型海工和搶占市場的車道上“減速”，而是積極調(diào)配內(nèi)部優(yōu)勢資源，專心開展“海洋石油981”號的建造工作。
    　“海洋石油981”號是我國首次自主建造的目前世界上最先進的深水半潛式鉆井平臺，業(yè)主、設計方和建造方均沒有成熟的經(jīng)驗可資借鑒。為此，外高橋造船公司以項目管理這一“瓶頸”為首要突破口，科學謀劃管理模式，組建了200多人的海工部，對該項目的經(jīng)營、設計、采購、建造、安全、調(diào)試等進行集中管理，意在“集中火力”，沖擊高端。
    　為盡快掌握深水半潛式平臺的關(guān)鍵技術(shù)，外高橋造船公司采取科研與工程相結(jié)合的方法，將相關(guān)重大設計、建造難點以子課題的形式歸類分析，并成立了相應的攻關(guān)小組，及時總結(jié)經(jīng)驗并形成企業(yè)標準，同時，挑選、組織高素質(zhì)的專業(yè)人員對各子課題的研究成果進行提煉和深化，從而打造出了一支具有較高業(yè)務水準的海工研發(fā)團隊。
  　  在“海洋石油981”號的建造過程中，外高橋造船公司還在開展國際合作、利用外國專家資源等方面進行了有益的探索，不僅保障了項目的順利完工，也快速提升了自身海工項目的管理水平。
    　2012年5月9日，“海洋石油981”號在中國南海正式開鉆。我國從此具備了獨立開展深水油氣資源勘探的尖端技術(shù)能力。
   　 通過對該平臺長達4年時間的建造，外高橋造船公司在海工平臺總裝建造技術(shù)、特殊結(jié)構(gòu)焊接技術(shù)、鉆井系統(tǒng)和動力定位系統(tǒng)等關(guān)鍵系統(tǒng)的安裝調(diào)試技術(shù)方面，初步實現(xiàn)了“引進一流技術(shù)、培育一流團隊、打造一流海工”的目標，進一步加快了轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐。
    　非常轉(zhuǎn)型“非常速度”
  　  近幾年，在國際金融危機的嚴重沖擊下，船舶市場持續(xù)低迷，“接單難、交船難、融資難、盈利難”困擾著全球所有造船企業(yè)。面對逆境，外高橋造船公司提出“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品升級換代，做強船舶、多元發(fā)展”的經(jīng)營新策略，即在原有的基礎上，依靠技術(shù)進步和自主創(chuàng)新，重點研發(fā)海工裝備新產(chǎn)品，擴大海工市場份額，著力提升研發(fā)能力、工藝水平、生產(chǎn)效率和盈利能力。
   　 2008年4月，外高橋造船公司投資20多億元開建臨港海洋工程基地。
   　 2011年，他們專門成立了船舶與海洋工程設計公司和海洋工程項目部，擁有了一支500多人的海工專業(yè)團隊，并與中船集團公司第七○八研究所、上海船舶研究設計院、上海交通大學以及國外有關(guān)企業(yè)組成強大的技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟。此外，他們還在美國休斯敦成立了駐海外營業(yè)處，在深水鉆井平臺研發(fā)、關(guān)鍵建造技術(shù)研究等方面開展了大量工作，為快速響應市場、把握市場先機創(chuàng)造了良好的條件，并取得了明顯成效。
   　 2012年以來，外高橋造船公司采取靈活的營銷策略，分別與挪威POD公司和中石油集團海洋工程有限公司簽訂了共計3+3座400英尺JU-2000E型自升式鉆井平臺建造合同，形成了海工裝備批量、不間斷建造的嶄新局面。
   　 正是憑著“非常速度”，外高橋造船公司攻下了轉(zhuǎn)型海工的多個“據(jù)點”。
   　 這也表明，外高橋造船公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略取得了初步成功——海工裝備研發(fā)創(chuàng)新能力不斷增強，品牌效應日益顯現(xiàn)。
    　目前，外高橋造船公司已實現(xiàn)了海工產(chǎn)品的批量化和連續(xù)建造，這也是衡量一家企業(yè)海工業(yè)務發(fā)展程度的重要標志。“除此之外，還要看海工產(chǎn)品產(chǎn)值在公司全部產(chǎn)值中所占的比例。”王琦告訴記者，進入2013年第一季度，在外高橋造船公司接獲的各類訂單中，海工產(chǎn)品與散貨船、油船所占的比例分別為52%和28%、20%，海工產(chǎn)品首次占據(jù)半壁江山；在手持訂單中，海工產(chǎn)品合同金額也首次超過20%，增長幅度在該公司歷史上前所未有。但王琦同時也表示，目前還只能說是初見成效，離2015年年底實現(xiàn)海工產(chǎn)品年產(chǎn)值80億元的目標仍有很大距離。
   　 轉(zhuǎn)型發(fā)展“探路前行”
   　 從建造海工產(chǎn)品船體部分的初級階段，到總包承建高端深水海工平臺，再到形成批量化連續(xù)建造的格局，外高橋造船公司海工發(fā)展戰(zhàn)略不斷調(diào)整和修正的路線圖，十分清晰地展現(xiàn)在業(yè)界面前。
   　 回顧這幾年的轉(zhuǎn)型歷程，王琦認為，從常規(guī)船舶建造向海工產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)型，并不是簡單的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，需要在管理理念、組織文化、制度體系、人力資源結(jié)構(gòu)等諸多方面同步實施轉(zhuǎn)型。
   　 轉(zhuǎn)型中，最大的難題是什么？外高橋造船公司在這10多年的發(fā)展中感受最深的，就是造船文化和海工文化的沖突與磨合。“造船文化側(cè)重于結(jié)果導向，按規(guī)范設計、采購，按圖施工，檢驗出結(jié)果；海工文化則出于對高投入、高風險等因素的考慮，更側(cè)重于過程導向，按程序做事，按程序出結(jié)果，所有的過程、環(huán)節(jié)和結(jié)果都必須可追溯。”王琦說。
   　 這些差異勢必對員工的思維、行為習慣產(chǎn)生巨大的沖擊，但這并非意味著兩者的標準一定要分出高低，如果兩者能夠融會貫通，將給企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來強大動力。按照王琦的理解，標準不分高低，做好才是“王道”。
  　  那么，如何融合船舶建造與海工制造的組織文化和管理體系？外高橋造船公司這些年來一直在不斷“探路”。
    　在最早的兩型FPSO建造過程中，他們采取了“垂直化”的管理方式，領(lǐng)導親自掛帥，海工部主要擔負項目管理職能。這種方式的好處是領(lǐng)導重視、決策層級高，但海工生產(chǎn)與船舶生產(chǎn)之間的平衡、協(xié)調(diào)問題仍較難處理，容易發(fā)生“搶資源”之類的問題。
   　 經(jīng)過在建造“海洋石油117”號FPSO過程中的摸索，到了承建“海洋石油981”號鉆井平臺時，該公司的海工部陣容已經(jīng)變得非常強大，職能增加，并形成了集中式閉環(huán)運行，與業(yè)主、設計院的對接較為順暢、快捷，項目管理也與國際化更為接軌，但同時帶來的問題是，海工文化及理念只在“小圈子”里流行，其他部門、人員接觸少，理解難，推廣慢。
　    到了目前的產(chǎn)品批量建造階段，如果每個海工項目都相應配備一個“封閉式”管理機構(gòu)，顯然既不現(xiàn)實也不經(jīng)濟，于是，外高橋造船公司提出，把營銷、設計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)保、安環(huán)等環(huán)節(jié)融入公司整體，實行“一體化”管理，只有這樣，才能實現(xiàn)“快速做大海工業(yè)務”的發(fā)展目標。
   　 分分合合，外高橋造船公司的海工管理機構(gòu)已歷經(jīng)了多次調(diào)整。一位海工部“元老”形容說，這是一個螺旋式上升的過程，相伴而生的，則是外高橋造船公司海工戰(zhàn)略的不斷蛻變。
　    除了在總體戰(zhàn)略思路上更加堅定地轉(zhuǎn)型海工，該公司還在海工戰(zhàn)略內(nèi)容上進行了具體的目標部署。其中，在市場定位上，他們明確了“打造世界一流的合格海工裝備分包商”目標；在產(chǎn)品定位上，明確了從以單件生產(chǎn)為特點的油氣生產(chǎn)裝備向以批量建造為特點的海洋鉆井裝備發(fā)展的方向；在人才建設上，明確了堅持引進與自我培養(yǎng)相結(jié)合，對引進的人才、智力快速吸收，轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身競爭力的目標。
  　  對于造船企業(yè)而言，轉(zhuǎn)向海工“疆場”時，既要保持自身優(yōu)勢，也要沖破慣性思維的樊籬，但對于外高橋造船公司而言，可貴之處在于，他們始終在探索一條符合自身特點的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。
（來源：互聯(lián)網(wǎng)）